บริหารการลงทุน CapEx สไตล์ FSG & Klopp เพียง 5 ปี รายได้ลิเวอร์พูลโตเท่าตัว

ทุกปี บริษัทที่ปรึกษาสัญชาติอังกฤษ ระดับโลก ดีลอยต์ (Deloitte) จะออกรายงานเกี่ยวกับธุรกิจฟุตบอล เรียกชื่อรายงานนี้ว่า Football Money League โดยจะรายงานข้อมูลรายได้และข้อมูลสำคัญๆในปีที่ผ่านมาของสโมสรฟุตบอลชั้นนำ 20 อันดับแรกในยุโรป การจัดอันดับในลีกการเงินฟุตบอลนี้จัดโดยเรียงลำดับจากรายได้ประจำปี โดยฉบับล่าสุดซึ่งเป็นรายงานปีที่ 23 แล้ว ได้ออกมาเมื่อสัปดาห์ที่ผ่านมา ในชื่อว่า Deloitte Football Money League 2020: Eye on the prize (จับตาที่เงินรางวัล)

รายงานฉบับนี้มีเรื่องน่าสนใจหลายเรื่อง แต่ขอหยิบมาเฉพาะสโมสรอันดับ 7 ใน Football Money League ปีนี้ก่อน นั่นคือ สโมสรลิเวอร์พูล เพื่อมาวิเคราะห์ผลการบริหารทีมนับตั้งแต่ปี 2015 ที่ เจอร์เกน คล็อปป์ มาเป็นผู้จัดการทีม (คล็อปป์ รับตำแหน่งผู้จัดการทีมลิเวอร์พูลเมื่อ 8 ตุลาคม 2015 ก่อนหน้านั้นสโมสรลิเวอร์พูล มี แบรนดอน ร็อดเจอร์ เป็นผู้จัดการทีม)

 

จากรายงานของดีลอยต์ เมื่อมกราคม 2015 ลิเวอร์พูล อยู่อันดับ 9 ของ Football Money League มีรายได้ในปี 2014 อยู่ที่ 255.8 ล้านปอนด์ มาจาก รายได้วันแข่งขัน (Matchday) 51 ล้านปอนด์ หรือ 20% ของรายได้ทั้งหมด, รายได้จากลิขสิทธิ์ถ่ายทอด (Brodcast) 101 ล้านปอนด์ หรือ 39% ของรายได้ทั้งหมด และรายได้จากพาณิชย์ (Commercial) เช่น สปอนเซอร์, ขายสินค้า ที่ 124.1 ล้านปอนด์ หรือ 41% ของรายได้ทั้งหมด

เมื่อมาเทียบกับรายงานฉบับล่าสุด มกราคม 2020 สโมสรลิเวอร์พูล ขยับขึ้นมา 2 อันดับ มาอยู่อันดับ 7 ของ Football Money League มีรายได้ในปี 2019 อยู่ที่ 533 ล้านปอนด์ เพิ่มขึ้นจาก 5 ปีก่อนถึง 277.2 ล้านปอนด์ หรือเพิ่มขึ้น 108% เลยทีเดียว โดยมีรายได้วันแข่งขัน 83.3 ล้านปอนด์ เพิ่มขึ้นจากห้าปีก่อน 63%, รายได้จากลิขสิทธิ์ออกอากาศ 263.8 ล้านปอนด์ เพิ่มจากห้าปีก่อน 161% และรายได้จากพาณิชย์ 185.9 ล้านปอนด์ เพิ่มจากห้าปีก่อน 79%

รายได้รวมที่เพิ่มขึ้นมาเท่าตัวภายใน 5 ปีนั้น ในทางธุรกิจถือว่าเป็นผลงานชิ้นโบว์แดงของฝ่ายบริหาร ซึ่งก็มาจากการทำงานร่วมกันของเจ้าของบริษัท ซึ่งก็คือ จอห์น เฮนรี แห่ง เฟนเวย์สปอร์ตกรุ๊ป (FSG) กับ เจอร์เกน คล็อปป์ ผู้จัดการทีม รวมไปถึงฝ่ายบริหารคนอื่นทั้ง ประธานสโมสร ทอม เวอร์เนอร์, CEO ปีเตอร์ มัวร์ เป็นต้น

หากเราย้อนดูปัจจัยสำคัญที่ทำให้สโมสรลิเวอร์พูลมีรายได้เพิ่มขึ้นมาเท่าตัวภายในห้าปี นอกจากผลงานการแข่งขันแล้ว ในแง่บริหารเงินก็มีประเด็นน่าสนใจหลายประการ กลุ่ม FSG เข้ามาเป็นเจ้าของสโมสรลิเวอร์พูลเมื่อ 15 ต.ค. 2010 โดยเข้ามาสะสางปัญหาทางการเงินของสโมสรที่ผู้ถือหุ้นคนเก่าสร้างเอาไว้ กว่าที่จะได้เริ่มลงทุนอะไรใหม่ๆให้สโมสรก็ใช้เวลานับปี

ประเด็นที่น่าสนใจที่ผมเห็นคือ การใช้เงินลงทุน Capital Expenditure หรือที่เรียกสั้นๆว่า CapEx (แคปเอ็กซ์) เพราะการลงทุนแบบนี้จะสะท้อนถึงแผนการในระยะยาวของฝ่ายบริหาร ถ้าลงทุนในสิ่งที่เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน (Competitive Advantage) ก็จะส่งผลดีในระยะยาว แต่ถ้าลงทุนสะเปะสะปะ เงินที่ลงทุนไปก็จะสูญเปล่า ดีไม่ดีจะบั่นทอนความสามารถในการแข่งขันของสโมสรด้วย

สโมสรลิเวอร์พูลในยุค FSG กับคล็อป เริ่มลงทุนในโครงการขนาดใหญ่ ที่สร้างความสามารถในการแข่งขัน โดยเริ่มจาก ลงทุนขยายอัฒจันทร์ Main Stand ใช้เงินไปราว 110 ล้านปอนด์ โดยเริ่มสร้างในปี 2014 มาเสร็จใช้งานได้ในปี 2016 ส่งผลให้เพิ่มจำนวนที่นั่งทั้งสนามมาอีก 8,500 ที่ หรือประมาณ 19% ทำให้ปัจจุบันสนามแอนฟิลด์มีที่นั่งทั้งหมด 53,394 ที่นั่ง (ใหญ่เป็นอันดับ 6 ของสโมสรในพรีเมียร์ลีก) เมื่อจำนวนที่นั่งเพิ่มขึ้นมา 19% แต่รายได้วันแข่งเพิ่ม 63% แปลว่าความนิยมแฟนบอลเพิ่มขึ้น จำนวนแมตช์แข่งขันมากขึ้น ส่วนราคาบัตรนั้น สโมสรตรึงราคาไว้หลายปีแล้ว (ไม่นับราคาในตลาดมือสองที่เพิ่มพรวดๆ) ได้ใจแฟนบอลไปมาก

เมื่อ Main Stand เสร็จในปี 2016 ฝ่ายบริหารสโมสรก็ใช้เงินลงทุนสร้าง Club Superstore ที่สนาม ขนาด 1,800 ตารางเมตร ต่อเนื่องทันที ร้านค้าสโมสรที่มีขนาดใหญ่ขึ้น สวยงามขึ้น ย่อมเพิ่มรายได้จากพาณิชย์ ขึ้นไปอีก ร้านใหม่เสร็จภายในปีเดียว เริ่มเปิดในปี 2017

ถัดจากขยายอัฒจันทร์กับร้านประจำสโมสร ฝ่ายบริหารลิเวอร์พูล ได้ลงทุนสร้างสนามซ้อมแห่งใหม่ ที่ เคิร์กบี้ ขนาด 9,200 ตารางเมตร ด้วยเงินลงทุนสูงถึง 50 ล้านปอนด์ ซึ่งคาดว่าจะเสร็จเริ่มใช้งานกลางปี 2020 นี้ แปลว่าฤดูกาลหน้า ทีมจะย้ายสนามซ้อมจากเมลวู้ดมายังเคิร์กบี้ ซึ่งมีอุปกรณ์การฝึกซ้อมทันสมัยครบครัน สโมสรใช้คำว่า state-of-the-art facilities การลงทุนในสนามซ้อมนี้ ไม่ได้ส่งผลต่อรายได้ของสโมสรโดยตรง แต่เป็นการมองการณ์ไกลของฝ่ายบริหาร เพราะจะส่งผลดีต่อผลงานของทีม เมื่อนักเตะได้ซ้อมในสนามที่ทันสมัยย่อมได้เปรียบกว่าซ้อมในอุปกรณ์เก่าๆอย่างเดียว อีกทั้งยังเป็นการสร้างทีมเยาวชนขึ้นมาให้สโมสรด้วย

และเมื่อสนามซ้อมแห่งใหม่จะเสร็จในอีกไม่กี่เดือนข้างหน้า ฝ่ายบริหารก็เริ่มโครงการลงทุนสำคัญต่อไปทันที คือแผนการขยายอัฒจันทร์ฝั่งถนนแอนฟิลด์ ซึ่งจะทำให้สนามมีความจุเพิ่มอีก 7,000 ที่นั่ง รวมเป็น 61,000 ที่นั่ง (เพิ่มขึ้นอีก 14% และจะกลายสนามใหญ่เป็นอันดับ 3 ในพรีเมียร์ลีกด้วย) ซึ่งอยู่ระหว่างรับฟังความเห็นชุมชนอยู่ หากผ่านการอนุมัติก็พร้อมที่จะก่อสร้างทันที

จะเห็นว่า ก้าวย่างของการลงทุน CapEx ของฝ่ายบริหารสโมสร ล้วนแล้วแต่เลือกลงทุนในสิ่งที่สร้างความสามารถในการแข่งขันให้กับสโมสรทั้งสิ้น ทำให้เชื่อได้ว่า สโมสรจะสร้างผลตอบแทนที่น่าพอใจให้กับเจ้าของไปอีกนาน

ที่เล่ามานี้ ยังไม่ได้กล่าวถึง การบริหารเชิงพาณิชย์ของสโมสร ซึ่งไม่ใช่เรื่องของการลงทุน CapEx แต่เป็นฝีมือการบริหารเพื่อเพิ่มรายได้ ที่เมื่อไม่นานมานี้ สโมสรได้ประกาศเปลี่ยนสปอนเซอร์ผู้ผลิตเสื้อผ้าจาก New Balance มาเป็น Nike ในฤดูกาลหน้า (2020/21) ซึ่งเงื่อนไขสำคัญก็คือ การที่สโมสรจะได้รับส่วนแบ่ง 20% จากยอดขายสินค้าที่มีตราสโมสร (กรณีรองเท้าได้ 5%) จากการประเมินเชื่อกันว่า รายได้ที่เดิมเคยได้รับจาก New Balance ปีละ 25 ล้านปอนด์ จะเพิ่มขึ้นเป็น 75 ล้านปอนด์ต่อปี ซึ่งหมายความว่า สโมสรจะมีรายได้เพิ่มอีก 50 ล้านปอนด์เลยทีเดียว แต่จะเป็นไปตามคาดหรือไม่ก็ต้องติดตามกันต่อไป

**********************************
โดย พงษ์พันธ์ วงศ์หนองเตย
20 มกราคม 2020
**********************************

 

กลยุทธ์พลิกฟื้นธุรกิจของกุชชี่

เมื่อกลางทศวรรษ 1990 โดเมนิโก เดอโซเล เข้ารับตำแหน่ง CEO ของ Gucci เขาต้องตัดสินใจว่าจะกอบกู้แบรนด์หรูแห่งนี้อย่างไร ระหว่างเดินหน้ากลยุทธ์ “รสนิยม ไม่ใช่กระแสนิยม” ต่อไป หรือต้องหากลยุทธ์อื่นที่จะช่วยให้บริษัทพลิกฟื้นกลับมายิ่งใหญ่กว่าเดิม

กุชชี่ (Gucci) แบรนด์สินค้าหรูหราระดับโลก ก่อตั้งขึ้นที่เมืองฟลอเรนซ์ ประเทศอิตาลี เมื่อปี 1923 เติบโตขึ้นมาด้วยคุณภาพของสินค้าที่เป็นเลิศและฝีมือการทำที่ประณีต ประสบความสำเร็จในอิตาลี และขยายไปทั่วโลก การเติบโตพุ่งทะยานในช่วงทศวรรษ 1970 เหล่าคนดังชั้นนำทั่วโลกต่างนิยมใช้สินค้าแบรนด์นี้ ไม่ว่าจะเป็น เจ้าหญิงเกรซ เคลลี และโซเฟีย ลอเรน ดาราชั้นนำ ต่างก็ถือกระเป๋ากุชชี่เสมอ หรือ ควีนอลิซาเบธแห่งอังกฤษ และเอเลนอร์ รูสเวลต์ อดีตสตรีหมายเลข 1 ของสหรัฐอเมริกา ก็ชื่นชอบร่มกุชชี่ ทำให้กุชชี่กลายเป็นสัญลักษณ์ของสถานะทางสังคมชั้นสูง เป็นที่ปรารถนาของสตรีทั้งหลาย ดังคำพูดของประธานคนที่สอง อัลโด กุชชี่ ที่ว่า “คุณภาพจะยังอยู่ในความทรงจำ แม้ว่าราคาจะถูกลืมเลือนไปแล้ว” หากเราจะเปรียบเทียบกับแบรนด์หรูคู่แข่งแล้ว กุชชี่ก็อยู่ในระดับสูงสุดเช่นเดียวกับ แอร์เมส

แต่ในช่วงปลายทศวรรษ 1970 จนถึงต้นทศวรรษ 1980 เกิดความขัดแย้งในครอบครัวกุชชี่ ถึงขั้นลูกชายฟ้องว่าพ่อโกงภาษี จน อัลโด กุชชี่ ประธานกุชชี่ต้องติดคุกที่สหรัฐอเมริกา ระหว่างที่ทะเลาะกันในครอบครัว แบรนด์กุชชี่ก็ตกต่ำลง เพราะผู้บริหารได้ขายลิขสิทธิ์การใช้แบรนด์ไปให้สินค้ากลาดเกลื่อนไปหมด จนมีผลิตภัณฑ์ในชื่อ Gucci ถึง 22,000 ชนิด ไม่ว่าจะเป็น รองเท้า ไพ่ ขวดเหล้าวิสกี้ จนทำให้กุชชี่กลายเป็นแบรนด์ราคาถูกและเกร่อไปหมด

กลางทศวรรษ 1980 มอริซิโอ กุชชี่ ทายาทคนหนึ่งของตระกูล ผู้มีหน้าตาหล่อเหลา บุคลิกมีเสน่ห์ ก็ได้ขึ้นเป็นประธานบริษัท พร้อมซื้อหุ้นจากคนอื่นๆในตระกูลได้สำเร็จ เขาได้ประกาศวิสัยทัศน์ใหม่ทันทีว่า “กุชชี่เปรียบได้กับ รถแข่งชั้นเลิศระดับเฟอรารี่ แต่ถูกใช้งานเหมือนกับ รถบ้านคันเล็ก ตั้งแต่วันนี้เป็นต้นไป กุชชี่จะมีคนขับคนใหม่ และด้วยเครื่องยนต์ ชิ้นส่วน และกลไกที่เหมาะสม เราจะคว้าชัยในการแข่งขัน” กุชชี่จะนำเสนอ “รสนิยม ไม่ใช่กระแสนิยม” เพื่อสร้างสรรค์สินค้าที่ “คุณจะไม่โยนทิ้งหลังสิ้นสุดฤดูกาล” “ครั้งหนึ่งการเป็นเจ้าของกุชชี่ถือเป็นสิทธิพิเศษ และเราจะทำให้มันเป็นเช่นนั้นอีกครั้ง”

ด้วยวิสัยทัศน์ที่น่าตื่นตาตื่นใจ ผนวกกับเสน่ห์แบบหนุ่มอิตาลีของมอริซิโอ ทั้งนายธนาคาร ผู้ถือหุ้น และผู้เกี่ยวข้อง ต่างก็เชื่อว่า มอริซิโอสามารถนำความยิ่งใหญ่กลับมาสู่กุชชี่ได้แน่นอน มอริซิโอจึงเริ่มดำเนินกลยุทธ์ตามวิสัยทัศน์นี้ทันที เขาลดจำนวนสินค้าที่ได้รับสิทธิให้ใช้ชื่อ Gucci จาก 22,000 ชนิด เหลือเพียง 7,000 ชนิด, ลดจำนวนแบบกระเป๋าถือจาก 350 แบบ เหลือ 100 แบบ, ปิดร้านกว่า 800 สาขาจาก 1,000 สาขา ฯลฯ ในด้านการตลาด มอริซิโอได้ให้ สปอนเซอร์ทีมชาติอิตาลีในกีฬาแข่งเรือใบ, เช่าอาคารหรูหราในมิลานเป็นสำนักงานใหญ่, ซื้อคฤหาสน์ยุคศตวรรษที่ 16 ทำเป็นศูนย์ฝึกอบรมพนักงาน ฯลฯ ในด้านสินค้า เขาได้ดึง ดอว์น เมลโล สุดยอดฝีมือจากธุรกิจค้าปลีกสินค้าหรู มาเป็นผู้อำนวยการฝ่ายสร้างสรรค์ เปิดตัวสินค้ารุ่นใหม่ ที่นำเสนอ “รสนิยม ไม่ใช่กระแสนิยม”

อย่างไรก็ตาม ผลจากการดำเนินงานตามกลยุทธ์ของมอริซิโอ กลับกลายเป็นว่า กุชชี่ต้องขาดทุนมากมายยิ่งกว่าเดิม ในช่วงปี 1991-1993 กุชชี่ขาดทุนรวมกันถึง 102 ล้านดอลลาร์ เฉพาะปี 1992 ปีเดียว ขาดทุนถึง 50 ล้านดอลลาร์จากยอดขาย 200 ล้านดอลลาร์ จนผู้ถือหุ้นที่เข้ามาลงทุนอย่าง อินเวสต์คอร์ป หมดความอดทน จึงซื้อหุ้นจากมอริซิโอมาทั้งหมด และเปลี่ยนผู้บริหารครั้งใหญ่ เมื่อเดือนสิงหาคม 1993 นี่คือประวัติศาสตร์หน้าใหม่ของกุชชี่ ที่ไม่มีคนในตระกูลกุชชี่ถือหุ้นหรือบริหารบริษัทอีกต่อไป

โดเมนิโก เดอ โซเล
โดเมนิโก เดอ โซเล

อินเวสต์คอร์ป ตัดสินใจแต่งตั้ง โดเมนิโก เดอ โซเล (Domenico De Sole) ขึ้นเป็น CEO คนใหม่ เดอโซเลเริ่มงานด้วยการเรียกตัวผู้บริหารทั่วโลกมาประชุมกันที่ฟลอเรนซ์เช่นเดียวกับที่มอริซิโอเคยทำ แต่ครั้งนี้ เดอโซเลไม่ได้เรียกมาประกาศวิสัยทัศน์ แต่เขาเรียกมาเพื่อรับฟังข้อมูล เขาต้องการแก้ปัญหา “ด้วยข้อมูล ไม่ใช่หลักการ” เขาต้องการเดินหน้าด้วยข้อมูลของจริง จากหน้างานจริง ไม่ใช่สัญชาตญาณ หลังจากรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลแล้ว เขาพบว่า ยอดขายของกุชชี่ไม่ได้มาจากสินค้ารสนิยมแบบที่มอริซิโอวาดฝันไว้ แต่มาจากสินค้ากระแสนิยมที่ลูกค้าซื้อแล้วเปลี่ยนตามฤดูกาล นอกจากนี้ ด้วยภาวะขาดทุนติดต่อกันหลายปี เดอโซเลไม่มีงบประมาณมากพอที่จะทำตลาดเพื่อยกระดับแบรนด์กลับไปเทียบเท่าเดิมเคียงข้างแอร์เมส

ในที่สุด เดอโซเลตัดสินใจเด็ดขาดว่า จะไม่ทวงคืนตำแหน่งทางการตลาดแบรนด์หรูกลับมาเช่นเดิมแล้ว แต่เขาจะพาแบรนด์ กุชชี่ให้อยู่ในระดับแบรนด์หรูระดับกลางค่อนข้างสูง ใกล้เคียงกับ ปราดา และหลุยส์ วิตตอง เขาตั้งเป้าว่า “กุชชี่จะเป็นผู้นำแฟชั่นที่มอบสินค้าคุณภาพสูงในราคาที่คุ้มค่า” เมื่อเขามุ่งเป้าหมายไปที่ลูกค้ากระแสนิยม เขาก็แต่งตั้ง ทอม ฟอร์ด (Tom Ford) นักออกแบบวัย 32 ปีขึ้นเป็นผู้อำนวยการฝ่ายสร้างสรรค์ เพื่อนำเสนอสไตล์ใหม่ของกุชชี่ สินค้าที่น่าตื่นเต้นมากขึ้น นำสมัยมากขึ้น ออกใหม่ทุกฤดูกาล, ตกแต่งร้านสาขาใหม่ให้เข้ากับสไตล์ใหม่, เพิ่มงบโฆษณาขึ้นเท่าตัว ผลักดันทอม ฟอร์ด ขึ้นเป็นหน้าตาและตัวแทนของกุชชี่, สร้างสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ชั้นเยี่ยมไม่กี่ราย สนับสนุนให้เพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเพื่อลดต้นทุนโดยรวม,​ยกเครื่องโครงสร้างต้นทุนครั้งใหญ่ และลดราคาสินค้ายกแผง 30% เพื่อให้ลูกค้ารู้สึกถึงความคุ้มค่าอย่างชัดเจน

เพียงสามปีที่เดอโซเลขึ้นเป็น CEO กุชชี่ก็ได้รับตำแหน่ง บริษัทที่ยอดเยี่ยมแห่งปี และตลอดห้าปี (1995-2000) กุชชี่มีรายรับเพิ่มขึ้น 36% กำไรจากการดำเนินงานเพิ่มขึ้น 54% สร้างผลตอบแทนจากเงินลงทุนเฉลี่ย 34% (สูงกว่าอุตสาหกรรมที่อยู่ราว 10% เท่านั้น) มูลค่าของบริษัทเพิ่มขึ้นถึง 20 เท่า โดยคำนวณจากตอนกลางทศวรรษ 1990 ที่อินเวสต์คอร์ปเสนอขายกุชชี่ให้กับ LVMH ในราคา 400 ล้านดอลลาร์ แล้วถูกปฏิเสธ แต่พอปี 1999 มีข่าวว่า LVMH เสนอซื้อกุชชี่ทั้งกิจการที่ 8,000-9,000 ล้านดอลลาร์ ซึ่ง เดอโซเล ไม่ต้องการขายหุ้นให้คู่แข่ง เขาจึงติดต่อให้กลุ่ม Pinault-Printemps-Redoute เข้ามาซื้อหุ้น 40% ในราคา 3,000 ล้านดอลลาร์แทน

สิ่งที่เราได้เรียนรู้จากกรณีศึกษา “กุชชี่” นี้คือ นักกลยุทธ์ต้องคิดกลยุทธ์มาจากข้อมูลจริงๆ ไม่ใช่ใช้สัญชาตญาณตัวเองอย่างเดียว ต้องลงไปคลุกฝุ่นติดดิน ไม่ใช่วางแผนอยู่บนหอคอยงาช้าง และเมื่อตัดสินใจเลือกกลยุทธ์แล้ว ก็ต้องดำเนินกลยุทธ์นั้นไปทุกองคาพยพของบริษัทเพื่อผลักดันให้กลยุทธ์นั้นนำพาบริษัทไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้

************************************************
โดย พงษ์พันธ์ วงศ์หนองเตย
CelestialStrategist.com
31 สิงหาคม 2558
************************************************

ข้อมูลจาก หนังสือ The Strategist โดย Cynthia A. Montgomery บทที่ 5: Turn Purpose into Reality

โฆษณาในโรงหนัง: กลยุทธ์การสร้างมูลค่าเพิ่มจากทรัพย์สิน


ธุรกิจโรงภาพยนตร์เป็นธุรกิจที่แสดงให้เห็นชัดเจนว่ากลยุทธ์ส่งผลอย่างใหญ่หลวงต่อความอยู่รอดและความยิ่งใหญ่ของธุรกิจ ย้อนกลับไปราว 40 ปีก่อน โรงภาพยนตร์ในยุคนั้นจะเป็นโรงภาพยนตร์แบบ Stand Alone ขนาดใหญ่ แต่บะแห่งมีโรงเดียว เวลามีหนังเข้ามาก็จะฉายเพียงเรื่องเดียวนานหลายวัน ต่อมาเกิดนวัตกรรมใหม่คือ วีดิโอเทป ที่ประสบความสำเร็จมาก คนนิยมดูหนังจากวีดิโอที่บ้านทำให้คนออกมาดูหนังที่โรงหนังน้อยลง

โรงหนังปรับตัวด้วยการทำโรงหนังให้เล็กลงและย้ายเข้าไปอยู่ในห้าง เรียกว่า มินิเธียเตอร์ แต่ละแห่งมีโรงหนังหลายโรง แต่ละโรงกี่มีขนาดเล็กสอดคล้องกับจำนวนคนที่มาดูหนัง ที่สำคัญสามารถฉายพร้อมกันได้หลายเรื่องในเวลาเดียวกัน ตอบสนองความต้องการของผู้ชมได้ตรงประเด็น จึงประสบความสำเร็จมาก ยุคนั้นทุกห้างต้องมีมินิเธียเตอร์เพื่อดึงวัยรุ่นวัยหนุ่มสาวเข้าห้าง

ราวปี 2538 คุณวิชา พูลวรลักษณ์ ได้เปิดศักราชใหม่ของธุรกิจโรงภาพยนตร์ด้วยการเปิด Major Cineplex ที่ปิ่นเกล้า เป็นการนำยุค Stand Alone ของโรงหนังกลับมาอีกครั้ง แต่คราวนี้ แต่ละแห่งไม่ได้มีโรงหนังแค่โรงเดียว แต่มีเป็น 10 โรง ที่มีขนาดแตกต่างกัน ตอบโจทย์ของผู้ชมได้อย่างตรงเป้าและครบถ้วน เช่น คุณภาพของเสียงในโรงหนังที่ดีกว่ามินิเธียเตอร์มาก ลูกค้าที่มาชมได้รับประสบการณ์การดูหนังที่ดีกว่าดูวีดิโอที่บ้านอย่างเทียบไม่ติด มีร้านอาหารและเครื่องดื่มหลากหลายให้นั่งระหว่างรอชมภาพยนตร์ ฯลฯ ยุคทองของโรงหนังก็กลับมา แต่คราวนี้เป็นเกมของรายใหญ่เท่านั้น เพราะขนาดการลงทุนของ Cineplex ใหญ่เกินกว่าที่รายเล็กจะไปเล่นด้วยได้ Major จึงได้ขยายกิจการ Cineplex ออกไปมากมาย รวมถึงแบบที่อยู่ในห้างสรรพสินค้าด้วย (ในรูปแบบที่ใหญ่กว่ามินิเธียเตอร์มาก) จนปัจจุบัน (ข้อมูล ณ 31 ธ.ค. 2557) ครอบคลุมทั่วประเทศ 76 สาขา 513 โรง จนมีส่วนแบ่งตลาดธุรกิจโรงหนังถึง 70%

หลังจากประสบความสำเร็จอย่างสูงกับการสร้าง Cineplex กลุ่มเมเจอร์ก็เริ่มกลยุทธ์เพิ่มมูลค่าจากทรัพย์สิน ด้วยเห็นว่ามีคนเข้าออกโรงหนังในเครือหลายล้านคนต่อปี จึงเริ่มเปิดพื้นที่สื่อโฆษณาในโรงหนัง ทั้งป้ายในศูนย์ และที่สำคัญคือโฆษณาก่อนหนังเริ่มฉาย ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่คนดูมีสมาธิจดจ่อกับจอภาพยนตร์มากที่สุด โฆษณาในโรงหนังจึงเติบโตอย่างรวดเร็วจนปัจจุบันสร้างรายได้พันกว่าล้านบาทต่อปี โดยแทบไม่มีต้นทุนเพิ่มเติมมากมายอะไรเลย เพียงแค่จัดตั้งทีมขายโฆษณาและระบบจัดการสื่อโฆษณาเท่านั้น

หนังสือพิมพ์ ฐานเศรษฐกิจ ฉบับ 26-29 ก.ค. 2558 ได้ลงบทวิเคราะห์สื่อโรงภาพยนตร์. ชี้ให้เห็นว่า ปีนี้ สื่อในโรงหนังครึ่งปีแรกเติบโตสวนกระแสเศรษฐกิจ ด้วยตัวเลขโตกว่า 20% เมื่อเจาะลึกลงไป พบว่า การเติบโตมาจากโรงหนังในต่างจังหวัด. ซึ่งเป็นผลจากกลยุทธ์บุกขยายสาขาต่างจังหวัดที่เมเจอร์ใช้ในช่วง4-5 ปีที่ผ่านมา

จากกรณีศึกษานี้จะเห็นว่า ด้วยฝีมือการบริหารเชิงกลยุทธ์ชั้นเลิศของเครือเมเจอร์ทำให้กลุ่มนี้ก้าวขึ้นมาเป็นธุรกิจขนาดใหญ่และทรงอิทธิพลอย่างสูงในประเทศไทยโดยมีมูลค่าหุ้นตามราคาตลาดอยู่ที่ 26,763 ล้านบาท ภายในระยะเวลาเพียงไม่ถึง20ปีเท่านั้น

 

************************************************

เขียนโดย พงษ์พันธ์ วงศ์หนองเตย Celestial Strategist

25 ก.ค.2558