บก.ขอเล่า : มาเรียนรู้การสับตะไคร้กับ Subscribed โมเดลธุรกิจพิชิตอนาคต

ในช่วงที่โควิด-19 ระบาดไปทั่วโลก จนทำให้เกิดภาวะเศรษฐกิจถดถอย กลับมีบริษัทหลายแห่งทำรายได้เติบโตอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็น Netflix, Spotify, Apple, Microsoft ซึ่งหากเราดูให้ดีแล้ว ธุรกิจเหล่านี้มีโมเดลธุรกิจรูปแบบใหม่ที่เหมือนกัน นั่นคือ โมเดลการบอกรับสมาชิก หรือ Subscription Model

Subscription Model นั้น มีรายได้จากสมาชิกอย่างสม่ำเสมอ และเพิ่มขึ้นตามจำนวนสมาชิกที่สมัครเพิ่มเข้ามา ในช่วงเศรษฐกิจไม่ดี ลูกค้าเริ่มชะลอการจับจ่ายใช้สอย ทำให้ยอดซื้อสินค้าบริการลดลง แต่การบอกเลิกการเป็นสมาชิกต้องใช้ความพยายามมากกว่า ทำให้อัตราการบอกเลิกการเป็นสมาชิกไม่ได้สูงเหมือนกับยอดขายสินค้าบริการในโมเดลธุรกิจแบบดั้งเดิม

ความสำคัญของโมเดลธุรกิจแบบบอกรับสมาชิก (Subscription Model) นี้ ทำให้ยักษ์ใหญ่ในธุรกิจสื่อและบันเทิงอย่าง ดิสนีย์ ต้องหันมาเปิดแพลตฟอร์ม Disney+ แข่งกับ Netflix และทำให้ในช่วงโควิดระบาด ต้องปิดสวนสนุกทั่วโลก ส่งผลให้ผลประกอบการขาดทุน แต่ยอดสมาชิก Disney+ กลับกระโดดขึ้นมาที่ 60 ล้านราย ทะลุเป้าที่เคยตั้งไว้ว่าจะถึง 60 ล้านรายภายใน 3 ปี ณ ตอนนี้เลย และทำให้ภาพยนตร์ฟอร์มยักษ์ Mulan ที่เดิมมีแผนจะเข้าฉายเมื่อเดือนมีนาคมที่ผ่านมา แต่ต้องเลื่อนไปเพราะโควิด พอตอนนี้ดิสนีย์เปลี่ยนใจมาเป็นไม่ฉายในโรงหนังในอเมริกาแล้ว แต่จะให้ชมใน Disney+ เลย

ปกหนังสือ Subscribe โมเดลธุรกิจพิชิตอนาคต

หนังสือ Subscribed โมเดลธุรกิจพิชิตอนาคต เขียนโดย Tien Tzuo (เทียน จั่ว) เป็นหนังสือที่เจาะลึกโมเดลธุรกิจ Subscription จากคนที่รู้จริง เพราะเทียนจั่ว เป็นผู้ก่อตั้ง Zuora ซอฟต์แวร์ธุรกิจสำหรับบริษัทที่ใช้โมเดลธุรกิจแบบบอกรับสมาชิก โดยมีลูกค้าคือบริษัทที่ใช้โมเดลธุรกิจแบบนี้มากกว่า 1,000 แห่ง ไม่ว่าจะเป็น DAZN, Financial Times, HBO Nordics, Autodesk, Zendesk ฯลฯ คนที่ทำธุรกิจประเภทนี้จะรู้ดีว่า การจัดการระบบงานหลังบ้านเป็นเรื่องวุ่นวายขนาดไหน การที่ Zuora ของเทียนจั่วสามารถทำซอฟต์แวร์ช่วยเหลือบริษัทลูกค้าเหล่านี้ได้ แปลว่า เขาเข้าใจระบบบริหารจัดการโมเดลธุรกิจแบบบอกรับสมาชิกอย่างรู้จริง จึงรับประกันได้ว่า หนังสือ Subscribed โมเดลธุรกิจพิชิตอนาคต ที่เขาเขียนขึ้น จึงเป็นตัวจริง ของจริง สำหรับธุรกิจแบบนี้จริงๆ

ขอเล่าเกร็ดเล็กน้อยเกี่ยวกับชื่อผู้เขียน ในฐานะ บก. นิดนึง ชื่อผู้เขียนในภาษาอังกฤษคือ Tien Tzuo พอจะทับศัพท์มาเป็นชื่อไทย ก็จะต้องใส่วรรณยุกต์ให้ด้วย (ไม่เหมือนกับภาษาอังกฤษที่ไม่มีวรรณยุกต์ในรูปอักษร) เจ้าตัวเป็นคนอเมริกันเชื้อสายจีนไต้หวัน ซึ่งทับศัพท์ภาษาจีนเป็นอังกฤษด้วยระบบเวดไจลส์ ต่างจากระบบพินอินที่นิยมใช้ในจีนแผ่นดินใหญ่ ผมเลยไปค้นว่าชื่อภาษาจีนจริงๆของเขาคืออะไร พบว่าชื่อจีนเขาคือ 左軒霆 จั่วซวานถิง แต่พอเป็นอเมริกัน ชื่อสามพยางค์คงยาวไป เขาเลยตัดเหลือ Tien Tzuo ก็ต้องไปค้นการทับศัพท์แบบไวดไจลส์เพิ่มเติม และตัดสินใจทับศัพท์ภาษาไทยว่า เทียน จั่ว

ปกหนังสือเล่มนี้ เป็นปกรูปแบบเดียวกับฉบับภาษาอังกฤษ เพราะทาง Tien Tzuo ได้แจ้งมาว่า อยากให้ปกหนังสือทุกภาษาของเขา เป็นปกแบบเดียวกัน และให้เราในฐานะสำนักพิมพ์ที่ได้ลิขสิทธิ์แปล จะต้องส่งแบบปกหนังสือกลับไปให้เขาอนุมัติก่อนที่จะจัดพิมพ์ เมื่อเราจัดส่งปกฉบับภาษาไทยให้เขาไป เขาก็ตอบมาว่า เขาชอบปกฉบับแปลไทย (ก็ต้องชอบสิครับ เพราะเหมือนปกภาษาอังกฤษเป๊ะๆ)

ตอนนี้สำนักพิมพ์ลีฟริช เปิดจำหน่ายหนังสือเล่มนี้แล้วนะครับ โดยมีโปรโมชั่นพิเศษลด 15% พร้อมส่งฟรี เมื่อสั่งซื้อภายในวันที่ 14 สิงหาคม 2563 สั่งซื้อได้ที่ https://www.liverich.co.th/product/subscribed/

******************************
โดย พงษ์พันธ์ วงศ์หนองเตย
11 สิงหาคม 2020
******************************

สถานการณ์ประเทศไทย : ไข้หวัดใหญ่ สเปน 1918-1920 vs โควิด-19 2020

เมื่อปี 1919-1920 หรือราวร้อยปีก่อน โลกเคยเจอการระบาดของไข้หวัดใหญ่ครั้งร้ายแรง เรียกกันว่า ไข้หวัดใหญ่สเปน (Spanish Flu) ครั้งนั้นมีผู้ติดเชื้อทั่วโลกไป 500 ล้านราย และประมาณกันว่า มีผู้เสียชีวิตทั่วโลกราว 17-50 ล้านราย ครั้งนั้นเรียกว่า ไข้หวัดใหญ่สเปน เพราะเริ่มระบาดจากประเทศสเปน

จากข้อมูลที่มีเผยแพร่ไม่กี่วันที่ผ่านมา พบว่า ประเทศไทยก็ประสบภาวะโรคระบาดไข้หวัดใหญ่เช่นกัน มีหลักฐานเป็น แจ้งความกระทรวงมหาดไทย ลงในราชกิจจานุเบกษา วันที่ ๒๗ กรกฎาคม ๒๔๖๒ เล่ม ๓๖ หน้า ๑๑๙๓ โดยสรุปความว่า ในปี พ.ศ. 2462 ประเทศไทยของเรา มีประชากร 9,207,355 คน มีป่วยเป็นโรคไข้หวัดใหญ่ 2,317,662 ราย คิดเป็น 25.2% ของประชากร และมีผู้เสียชีวิตจำนวน 80,223 ราย คิดเป็นอัตรา 3.5% ของผู้ป่วย

แจ้งความกระทรวงมหาดไทย ลงใน ราชกิจจานุเบกษา วันที่ ๒๗ กรกฎาคม ๒๔๖๒ เล่ม ๓๖ หน้า ๑๑๙๓ ได้รายงานตัวเลขผู้ป่วยและผู้เสียชีวิต ทั้ง 17 มณฑลของไทย รวมกันมีผู้ป่วยไข้หวัดใหญ่ (Influenza) 2,317,662 ราย และตาย 80,223 ราย ตัวเลขประชากรจากการสำรวจสำมะโนครัวเมื่อ พ.ศ. 2462 อยู่ที่ 9,207,355 คน

พอเห็นตัวเลขดังกล่าว ทำให้ผมคิดไปถึง รายงานการคาดการณ์การระบาดและมาตรการในระยะที่ 3 โรคติดเชื้อไวรัสโคโรนา 2019 ของ ศูนย์ปฏิบัติการตอบโต้ภาวะฉุกเฉิน กรมควบคุมโรค กระทรวงสาธารณสุข ที่มีการเผยแพร่อย่างไม่เป็นทางการออกมาเมื่อต้นเดือนมีนาคมที่ผ่านมา ในรายงานดังกล่าว ได้คาดการณ์สถานการณ์เป็น 3 ฉากทัศน์ (scenario ต่อไปผมขอใช้ scenario แทนนะครับ เพราะน่าจะเข้าใจง่ายกว่า) ได้แก่ รุนแรงที่สุด, ชะลอการระบาดได้พอสมควร และ ควบคุมโรคได้ดี

คาดการณ์ 3 ซีนาริโอ ที่จะเกิดขึ้น จากโรคติดเชื้อไวรัสโคโรนา 2019 จากรายงานของ กระทรวงสาธารณสุข เมื่อต้น มี.ค. 2563 ที่ผ่านมา

Scenario รุนแรงที่สุด นั้น คาดการณ์ว่า จะมีผู้ติดเชื้อแสดงอาการในปี 2563 จำนวน 16.8 ล้านคน ประชากรไทยปัจจุบันมีจำนวน 66.5 ล้านคน หากไม่ป้องกันใดๆ ซึ่งก็น่าจะคล้ายกับเมื่อร้อยปีก่อน เอาสถิติเก่าที่มีผู้ติดเชื้อ 25.2% ของประชากร คูณ 66.5 ล้านคน ก็จะได้จำนวนผู้ติดเชื้อ 16.6 ล้านคน ใกล้เคียงกับที่ กระทรวงสาธารณสุขคาดการณ์ในรายงานฯดังกล่าว ที่มีจำนวนผู้ติดเชื้อแสดงอาการในปี 2563 เท่ากับ 16.8 ล้านคน

และถ้าเราดูอัตราการตายจากโรคติดเชื้อไวรัสโคโรนา ทั่วโลก ณ ตอนนี้ อยู่ที่ 4-5% เทียบกับสถิติของไข้หวัดใหญ่ในไทยเมื่อร้อยปีก่อน ที่มีอัตราการตาย 3.5% ของจำนวนผู้ป่วยทั้งหมด ก็ถือว่าใกล้เคียงกันมาก

กราฟแสดงจำนวนผู้ป่วยจากโรคติดเชื้อไวรัสโคโรนา 2019 แบ่งเป็น 3 scenario ถ้าเป็นแบบร้อยปีก่อน ผู้ป่วยจะพุ่งไป 16.7 ล้านคน แต่ถ้าเราคุมได้ดี จะกลายเป็นเส้นสีเขียว ที่จะไประบาดสูงสุดปีหน้า 2564 ซึ่งตอนนั้น ยารักษา และวัคซีนป้องกัน น่าจะพัฒนาสำเร็จแล้ว

แต่ผมว่า เราคงไม่ได้มุ่งหน้าที่ scenario ร้ายแรงแบบนั้น เพราะ ณ พ.ศ.นี้ ความรู้ทางการแพทย์ได้พัฒนาไปมาก ทำให้มีองค์ความรู้ที่จะหาทางบรรเทาวิกฤติ ผสมผสานกับการร่วมมือร่วมแรงใจกันลดการระบาดของโรค ด้วยมาตรการหลายประการ จึงทำให้เราหวังว่า สถานการณ์จะเป็นไปตาม Scenario ที่ 3 คือควบคุมโรคได้ดี นั่นคือ มีผู้ติดเชื้อแสดงอาการในปี 2563 ที่ 9,100 คน แต่การระบาดสูงสุดจะไปเกิดในปีหน้าที่อาจมีผู้ติดเชื้อสูงถึง 398,000 คน หรือ 0.6% ของประชากร แต่ ณ เวลานั้น ยารักษาโรค รวมถึง วัคซีนป้องกันโรค อาจจะพัฒนาสำเร็จแล้วก็ได้

จากข้อมูลที่ว่ามา ผมอยากให้เตรียมตัวรับวิกฤตินี้แบบยาวๆ อย่าคิดว่ามันจะผ่านไปอย่างรวดเร็วภายในเดือนสองเดือน แต่ถ้าทุกคนร่วมแรงร่วมใจกัน เราจะช่วยกันทำให้ความรุนแรงของวิกฤติลดต่ำลงจนระบบสาธารณสุขของเรารองรับได้ แล้วในที่สุด เราจะผ่านวิกฤตินี้ไปด้วยกันครับ

******************************
โดย พงษ์พันธ์ วงศ์หนองเตย
30 มีนาคม 2020
******************************

บริหารการลงทุน CapEx สไตล์ FSG & Klopp เพียง 5 ปี รายได้ลิเวอร์พูลโตเท่าตัว

ทุกปี บริษัทที่ปรึกษาสัญชาติอังกฤษ ระดับโลก ดีลอยต์ (Deloitte) จะออกรายงานเกี่ยวกับธุรกิจฟุตบอล เรียกชื่อรายงานนี้ว่า Football Money League โดยจะรายงานข้อมูลรายได้และข้อมูลสำคัญๆในปีที่ผ่านมาของสโมสรฟุตบอลชั้นนำ 20 อันดับแรกในยุโรป การจัดอันดับในลีกการเงินฟุตบอลนี้จัดโดยเรียงลำดับจากรายได้ประจำปี โดยฉบับล่าสุดซึ่งเป็นรายงานปีที่ 23 แล้ว ได้ออกมาเมื่อสัปดาห์ที่ผ่านมา ในชื่อว่า Deloitte Football Money League 2020: Eye on the prize (จับตาที่เงินรางวัล)

รายงานฉบับนี้มีเรื่องน่าสนใจหลายเรื่อง แต่ขอหยิบมาเฉพาะสโมสรอันดับ 7 ใน Football Money League ปีนี้ก่อน นั่นคือ สโมสรลิเวอร์พูล เพื่อมาวิเคราะห์ผลการบริหารทีมนับตั้งแต่ปี 2015 ที่ เจอร์เกน คล็อปป์ มาเป็นผู้จัดการทีม (คล็อปป์ รับตำแหน่งผู้จัดการทีมลิเวอร์พูลเมื่อ 8 ตุลาคม 2015 ก่อนหน้านั้นสโมสรลิเวอร์พูล มี แบรนดอน ร็อดเจอร์ เป็นผู้จัดการทีม)

 

จากรายงานของดีลอยต์ เมื่อมกราคม 2015 ลิเวอร์พูล อยู่อันดับ 9 ของ Football Money League มีรายได้ในปี 2014 อยู่ที่ 255.8 ล้านปอนด์ มาจาก รายได้วันแข่งขัน (Matchday) 51 ล้านปอนด์ หรือ 20% ของรายได้ทั้งหมด, รายได้จากลิขสิทธิ์ถ่ายทอด (Brodcast) 101 ล้านปอนด์ หรือ 39% ของรายได้ทั้งหมด และรายได้จากพาณิชย์ (Commercial) เช่น สปอนเซอร์, ขายสินค้า ที่ 124.1 ล้านปอนด์ หรือ 41% ของรายได้ทั้งหมด

เมื่อมาเทียบกับรายงานฉบับล่าสุด มกราคม 2020 สโมสรลิเวอร์พูล ขยับขึ้นมา 2 อันดับ มาอยู่อันดับ 7 ของ Football Money League มีรายได้ในปี 2019 อยู่ที่ 533 ล้านปอนด์ เพิ่มขึ้นจาก 5 ปีก่อนถึง 277.2 ล้านปอนด์ หรือเพิ่มขึ้น 108% เลยทีเดียว โดยมีรายได้วันแข่งขัน 83.3 ล้านปอนด์ เพิ่มขึ้นจากห้าปีก่อน 63%, รายได้จากลิขสิทธิ์ออกอากาศ 263.8 ล้านปอนด์ เพิ่มจากห้าปีก่อน 161% และรายได้จากพาณิชย์ 185.9 ล้านปอนด์ เพิ่มจากห้าปีก่อน 79%

รายได้รวมที่เพิ่มขึ้นมาเท่าตัวภายใน 5 ปีนั้น ในทางธุรกิจถือว่าเป็นผลงานชิ้นโบว์แดงของฝ่ายบริหาร ซึ่งก็มาจากการทำงานร่วมกันของเจ้าของบริษัท ซึ่งก็คือ จอห์น เฮนรี แห่ง เฟนเวย์สปอร์ตกรุ๊ป (FSG) กับ เจอร์เกน คล็อปป์ ผู้จัดการทีม รวมไปถึงฝ่ายบริหารคนอื่นทั้ง ประธานสโมสร ทอม เวอร์เนอร์, CEO ปีเตอร์ มัวร์ เป็นต้น

หากเราย้อนดูปัจจัยสำคัญที่ทำให้สโมสรลิเวอร์พูลมีรายได้เพิ่มขึ้นมาเท่าตัวภายในห้าปี นอกจากผลงานการแข่งขันแล้ว ในแง่บริหารเงินก็มีประเด็นน่าสนใจหลายประการ กลุ่ม FSG เข้ามาเป็นเจ้าของสโมสรลิเวอร์พูลเมื่อ 15 ต.ค. 2010 โดยเข้ามาสะสางปัญหาทางการเงินของสโมสรที่ผู้ถือหุ้นคนเก่าสร้างเอาไว้ กว่าที่จะได้เริ่มลงทุนอะไรใหม่ๆให้สโมสรก็ใช้เวลานับปี

ประเด็นที่น่าสนใจที่ผมเห็นคือ การใช้เงินลงทุน Capital Expenditure หรือที่เรียกสั้นๆว่า CapEx (แคปเอ็กซ์) เพราะการลงทุนแบบนี้จะสะท้อนถึงแผนการในระยะยาวของฝ่ายบริหาร ถ้าลงทุนในสิ่งที่เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน (Competitive Advantage) ก็จะส่งผลดีในระยะยาว แต่ถ้าลงทุนสะเปะสะปะ เงินที่ลงทุนไปก็จะสูญเปล่า ดีไม่ดีจะบั่นทอนความสามารถในการแข่งขันของสโมสรด้วย

สโมสรลิเวอร์พูลในยุค FSG กับคล็อป เริ่มลงทุนในโครงการขนาดใหญ่ ที่สร้างความสามารถในการแข่งขัน โดยเริ่มจาก ลงทุนขยายอัฒจันทร์ Main Stand ใช้เงินไปราว 110 ล้านปอนด์ โดยเริ่มสร้างในปี 2014 มาเสร็จใช้งานได้ในปี 2016 ส่งผลให้เพิ่มจำนวนที่นั่งทั้งสนามมาอีก 8,500 ที่ หรือประมาณ 19% ทำให้ปัจจุบันสนามแอนฟิลด์มีที่นั่งทั้งหมด 53,394 ที่นั่ง (ใหญ่เป็นอันดับ 6 ของสโมสรในพรีเมียร์ลีก) เมื่อจำนวนที่นั่งเพิ่มขึ้นมา 19% แต่รายได้วันแข่งเพิ่ม 63% แปลว่าความนิยมแฟนบอลเพิ่มขึ้น จำนวนแมตช์แข่งขันมากขึ้น ส่วนราคาบัตรนั้น สโมสรตรึงราคาไว้หลายปีแล้ว (ไม่นับราคาในตลาดมือสองที่เพิ่มพรวดๆ) ได้ใจแฟนบอลไปมาก

เมื่อ Main Stand เสร็จในปี 2016 ฝ่ายบริหารสโมสรก็ใช้เงินลงทุนสร้าง Club Superstore ที่สนาม ขนาด 1,800 ตารางเมตร ต่อเนื่องทันที ร้านค้าสโมสรที่มีขนาดใหญ่ขึ้น สวยงามขึ้น ย่อมเพิ่มรายได้จากพาณิชย์ ขึ้นไปอีก ร้านใหม่เสร็จภายในปีเดียว เริ่มเปิดในปี 2017

ถัดจากขยายอัฒจันทร์กับร้านประจำสโมสร ฝ่ายบริหารลิเวอร์พูล ได้ลงทุนสร้างสนามซ้อมแห่งใหม่ ที่ เคิร์กบี้ ขนาด 9,200 ตารางเมตร ด้วยเงินลงทุนสูงถึง 50 ล้านปอนด์ ซึ่งคาดว่าจะเสร็จเริ่มใช้งานกลางปี 2020 นี้ แปลว่าฤดูกาลหน้า ทีมจะย้ายสนามซ้อมจากเมลวู้ดมายังเคิร์กบี้ ซึ่งมีอุปกรณ์การฝึกซ้อมทันสมัยครบครัน สโมสรใช้คำว่า state-of-the-art facilities การลงทุนในสนามซ้อมนี้ ไม่ได้ส่งผลต่อรายได้ของสโมสรโดยตรง แต่เป็นการมองการณ์ไกลของฝ่ายบริหาร เพราะจะส่งผลดีต่อผลงานของทีม เมื่อนักเตะได้ซ้อมในสนามที่ทันสมัยย่อมได้เปรียบกว่าซ้อมในอุปกรณ์เก่าๆอย่างเดียว อีกทั้งยังเป็นการสร้างทีมเยาวชนขึ้นมาให้สโมสรด้วย

และเมื่อสนามซ้อมแห่งใหม่จะเสร็จในอีกไม่กี่เดือนข้างหน้า ฝ่ายบริหารก็เริ่มโครงการลงทุนสำคัญต่อไปทันที คือแผนการขยายอัฒจันทร์ฝั่งถนนแอนฟิลด์ ซึ่งจะทำให้สนามมีความจุเพิ่มอีก 7,000 ที่นั่ง รวมเป็น 61,000 ที่นั่ง (เพิ่มขึ้นอีก 14% และจะกลายสนามใหญ่เป็นอันดับ 3 ในพรีเมียร์ลีกด้วย) ซึ่งอยู่ระหว่างรับฟังความเห็นชุมชนอยู่ หากผ่านการอนุมัติก็พร้อมที่จะก่อสร้างทันที

จะเห็นว่า ก้าวย่างของการลงทุน CapEx ของฝ่ายบริหารสโมสร ล้วนแล้วแต่เลือกลงทุนในสิ่งที่สร้างความสามารถในการแข่งขันให้กับสโมสรทั้งสิ้น ทำให้เชื่อได้ว่า สโมสรจะสร้างผลตอบแทนที่น่าพอใจให้กับเจ้าของไปอีกนาน

ที่เล่ามานี้ ยังไม่ได้กล่าวถึง การบริหารเชิงพาณิชย์ของสโมสร ซึ่งไม่ใช่เรื่องของการลงทุน CapEx แต่เป็นฝีมือการบริหารเพื่อเพิ่มรายได้ ที่เมื่อไม่นานมานี้ สโมสรได้ประกาศเปลี่ยนสปอนเซอร์ผู้ผลิตเสื้อผ้าจาก New Balance มาเป็น Nike ในฤดูกาลหน้า (2020/21) ซึ่งเงื่อนไขสำคัญก็คือ การที่สโมสรจะได้รับส่วนแบ่ง 20% จากยอดขายสินค้าที่มีตราสโมสร (กรณีรองเท้าได้ 5%) จากการประเมินเชื่อกันว่า รายได้ที่เดิมเคยได้รับจาก New Balance ปีละ 25 ล้านปอนด์ จะเพิ่มขึ้นเป็น 75 ล้านปอนด์ต่อปี ซึ่งหมายความว่า สโมสรจะมีรายได้เพิ่มอีก 50 ล้านปอนด์เลยทีเดียว แต่จะเป็นไปตามคาดหรือไม่ก็ต้องติดตามกันต่อไป

**********************************
โดย พงษ์พันธ์ วงศ์หนองเตย
20 มกราคม 2020
**********************************

 

Proactive อุปนิสัยสำคัญสู่ชัยชนะ กับ No Excuse Culture ของ เจอร์เกน คล็อปป์

เมื่อ 29 ธันวาคม 2019 ที่ผ่านมา ผมได้ทำตามความฝันข้อหนึ่งในชีวิต คือ การไปดูบอลที่สนามแอนฟิลด์ เมืองลิเวอร์พูล วันนั้นเป็นการแข่งขันระหว่าง ลิเวอร์พูล กับ วูล์ฟ แฮมป์ตันฯ ซึ่งเป็นการแข่งขันแมตช์ที่ 9 ของทีมลิเวอร์พูลในเดือนธันวาคมเดือนเดียว นับเป็นโปรแกรมการแข่งขันสุดโหด เพราะต้องลงเตะทุกสามวันติดต่อกันแรมเดือน

ทุกแมตช์ที่มีการเตะในบ้าน ทางสโมสรจะมีการจัดทำ Program Book ให้กับแฟนบอลที่มาชมได้ซื้ออ่านกัน ในวันที่ผมไปชมนั้น หน้าปกเป็น นาบี เกอิต้า ที่เล่นได้โดดเด่นในช่วงเดือนธันวาคม แต่เนื้อหาในเล่ม ที่ผมประทับใจมาก คือ คอลัมน์ From the Boss โดย เจอร์เกน คล็อปป์ ผู้จัดการทีมลิเวอร์พูล โดยเขาได้เขียนตอนหนึ่งว่า

“มีคนมากมายพร้อมที่จะวิจารณ์จากข้างนอกถึงผลกระทบของการเดินทางไปโดฮา (ไปแข่งชิงแชมป์สโมสรโลก ที่ลิเวอร์พูลคว้าแชมป์กลับมา) ที่มีต่อการลุ้นแชมป์พรีเมียร์ลีก ผมสามารถตอบได้ตรงนี้เลย โดยไม่ต้องดูผลลัพธ์ ว่า ไม่มีผลเลย! เพราะว่าพวกเราไม่อนุญาตให้มันมามีผลกับเรา นักฟุตบอลของเรากลุ่มนี้รู้ว่าพวกเขาต้องกำหนดวาระ และมาตรฐานของพวกเขาเอง

พวกเขารู้ว่า พวกเขามีความสามารถที่จะตัดสินเองว่า จะเข้าไปสู่เกมการแข่งขันด้วยความเหนื่อยล้า หรือเราเลือกที่จะสดชื่นทั้งกายและใจ มันคือทางเลือกที่เราสามารถเลือกได้เอง เรามีพลังที่จะตัดสินใจเลือกวิธีการของเราเอง…

การพูดถึงหัวข้อพวกนี้ ย่อมแตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากการใช้มันเป็นข้ออ้าง และนักบอลของเราเหล่านี้มี วัฒนธรรมไร้ข้ออ้าง (No Excuse Culture) ไหลเวียนอยู่ในตัวพวกเขา

เราจะพลาด เราจะแพ้บางเกมส์ แน่นอน เราจะเจออย่างนั้น นี่ไม่ใช่เป็นเพราะความล้มเหลวของเรา แต่เพราะคุณภาพของคู่แข่งที่สูงมาก แต่เราจะไม่ใช้ปัจจัยภายนอกมาอธิบาย ไม่ว่ามันจะดูสมเหตุสมผลขนาดไหน

แนวทางของเราคือมันเป็นเรื่องของโอกาสเสมอ การคว้าแชมป์สโมสรโลกฟีฟ่าเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของสโมสรคือโอกาส และเราคว้ามันได้ การกลับมาสู่การแข่งขันต่อเข้มเข้นอย่างยิ่งในพรีเมียร์ลีกภายใต้ ตารางการแข่งขันที่แน่น คือโอกาสสำหรับเราที่จะแสดงผลงานถ้าเราเลือกที่จะเผชิญอย่างนั้น และเราจะทำเช่นนั้น

นั่นคือสิ่งที่ผมเห็นจากนักเตะของเราตั้งแต่เรากลับมารวมทีมเมื่อกรกฎาคมและสิงหาคมที่ผ่านมา เรากำหนดวาระของเราเอง เราตัดสินใจว่ามันเป็นไปได้ มันคือของขวัญของเราที่จะมอง “ความกดดัน” ที่เราสมควรจะเจอ ในแง่บวก ไม่ใช่แง่ลบ”

อ่านบทความตอนนี้ของคล็อปป์แล้ว ผมคิดถึงเรื่อง 7 อุปนิสัยของผู้มีประสิทธิภาพสูง ของสตีเฟน โควีย์ อันโด่งดัง ทันที โควีย์ได้ศึกษาปัจจัยสู่ความสำเร็จของคน ตลอด 200 ปีที่ผ่านมา และได้สรุปออกมาเป็น อุปนิสัย 7 ข้อ โดยข้อแรกก็คือ Proactive ซึ่งก็คือ ต้องเป็นฝ่ายเริ่มต้นทำก่อน ไม่ใช่รอตั้งรับ

โควีย์อธิบายว่า เมื่อมีสถานการณ์ใดๆเกิดขึ้น คนที่ประสบความสำเร็จจะมีอิสระที่จะเลือกวิธีการตอบสนองต่อสถานการณ์นั้น ไม่ใช่รอให้คนอื่นมาบอกมาทำให้เรา หรือปล่อยเป็นฝ่ายถูกกระทำ (Reactive) เช่น ในสถานการณ์ของลิเวอร์พูลที่ต้องเจอการแข่งขัน 9 นัดภายในเดือนเดียว หากปล่อยเป็นฝ่ายถูกกระทำ ก็คือ การไปโทษว่า สมาคมฟุตบอลอังกฤษผู้จัดพรีเมียร์ลีก กับ ฟีฟ่าผู้จัดการแข่งชิงแชมป์สโมสรโลก ไม่ยอมคุยกันหรือจัดตารางแข่งขันให้ดี จนทำให้เกิดการแข่งที่แน่นเกินไป หรืออาจรู้สึกเหนื่อยกับการที่ต้องเจอตารางแข่งขันเช่นนี้ แต่การเป็นคนโปรแอกทีฟ ก็จะมองแบบที่คล็อปป์มอง นั่นคือ นี่คือโอกาสที่จะคว้าแชมป์สโมสรโลกเป็นครั้งแรกของสโมสร และเป็นโอกาสที่จะพิสูจน์ตนเองว่า พร้อมที่จะคว้าแชมป์พรีเมียร์ลีกให้ได้เป็นครั้งแรกของสโมสร

การเป็นคนโปรแอกทีฟแบบนี้ ไม่ได้หมายความว่า ผลลัพธ์จะต้องชนะหรือสำเร็จเสมอไป แต่การที่ไม่ไปโทษสิ่งภายนอก จะทำให้เรามามุ่งมั่นกับสิ่งที่เราสามารถกระทำได้ ทำให้การเข้าสู่การแข่งขันจะเข้าด้วยความมุ่งมั่นที่จะทำให้สำเร็จ ไม่ใช่การที่พร้อมจะไปโทษนั่นโทษนี่หรือหาข้ออ้างหากไม่สำเร็จ ผมว่า วิธีคิดของคล็อปป์ที่ปลูกฝังให้เกิดขึ้นในทีมลิเวอร์พูลว่า ทุกสถานการณ์คือโอกาส และวัฒนธรรมไร้ข้ออ้าง คือตัวอย่างของการสร้างความสำเร็จขึ้นสำหรับคนทุกคน

**********************************
โดย พงษ์พันธ์ วงศ์หนองเตย
13 มกราคม 2020
**********************************

ยุคแห่งโฆษณาแบบเจาะจง (Targeting) ใช้เงินน้อยกว่า ก็ชนะได้

ผลการเลือกตั้งอังกฤษเมื่อวันพฤหัสบดีที่ 12 ธันวาคม 2562 ที่ผ่านมา พรรคอนุรักษ์นิยม (Conservative Party) ชนะ พรรคแรงงาน (Labour Party) ไปได้ เป็นชัยชนะครั้งใหญ่ที่สุดในรอบ 30 ปี โดยได้ ส.ส.ถึง 365 คน เกินครึ่งหนึ่งของสภาผู้แทนราษฎรมาถึง 40 ที่นั่ง ทำให้ นายบอริน จอห์นสัน หัวหน้าพรรคอนุรักษ์นิยมและนายกรัฐมนตรีคนปัจจุบัน ครองตำแหน่งต่อไปด้วยเสียง ส.ส. ที่มากกว่า สามารถตั้งรัฐบาลเสียงข้างมากพรรคเดียว การผลักดันนโยบายไปสู่การปฏิบัติจึงง่ายกว่าเดิมมาก

ปัจจัยที่ส่งผลให้พรรคอนุรักษ์นิยมชนะไปในครั้งนี้ มีมากมายหลายประการ แต่หากเรามองเฉพาะในแง่โฆษณาออนไลน์ ซึ่งกลายเป็นเครื่องมือสำคัญในการเข้าถึงผู้มีสิทธิเลือกตั้งในยุคนี้ไปแล้ว เราจะพบแง่มุมที่น่าสนใจอย่างยิ่ง เพราะว่า ผู้ใช้เงินซื้อโฆษณาสูงสุดกลับไม่ชนะเลือกตั้ง ส่วนผู้ชนะการเลือกตั้งกลับกลายเป็นผู้ใช้เงินซื้อโฆษณาเฟซบุ๊คเป็นอันดับ 3

เราจะวิเคราะห์ข้อมูลโฆษณาบนแพลตฟอร์ม เฟซบุ๊ค เป็นหลัก เพราะมีการเปิดเผยข้อมูลชัดเจนและเข้าใจง่าย อีกทั้งเป็นแพลตฟอร์มที่มีอิทธิพลที่สุดในบรรดาออนไลน์ด้วยกัน จึงเชื่อว่า สิ่งที่เราพบจากข้อมูลบนแพลตฟอร์มนี้ก็สามารถสะท้อนภาพรวมได้

เมื่อเราดึงข้อมูลการใช้เงินโฆษณาบนเฟซบุ๊ค ระหว่าง 12 พ.ย.- 11 ธ.ค. 2019 (วันยุบสภาคือ 6 พ.ย. และวันเลือกตั้งคือ 12 ธ.ค.) พบว่า นั่นคือ พรรคที่ใช้เงินซื้อโฆษณาเฟซบุ๊คสูงที่สุด คือ พรรคเสรีประชาธิปไตย (Liberal Democrats Party) ที่ใช้เงินไป 819,626 ปอนด์ ตามมาด้วย พรรคแรงงาน (Labour Party) ที่ใช้เงินไป 800,888 ปอนด์ พรรคที่ซื้อโฆษณาเฟซบุ๊คเป็นอันดับสาม คือ พรรคอนุรักษ์นิยม (Conservative Party) ใช้เงินไป 539,085 ปอนด์

ผลเลือกตั้ง กลับเป็นตรงกันข้ามกับอันดับคนใช้เงิน เพราะพรรคที่ใช้เงินซื้อโฆษณาเฟซบุ๊คเป็นอันดับสาม อย่างพรรคอนุรักษ์นิยม กลายเป็นพรรคที่ได้ ส.ส.เป็นอันดับหนึ่ง (465 คน ส.ส.เพิ่มจากเลือกตั้งครั้งก่อน 47 คน) พรรคที่ใช้เงินอันดับสอง ก็ได้ ส.ส.เป็นอันดับสอง คือ พรรคแรงงาน ที่ได้ ส.ส. 203 คน (ส.ส.ลดลง 59 คน) ส่วนพรรคที่ใช้เงินมากที่สุด อย่างพรรคเสรีประชาธิปไตย กลับได้ ส.ส.เป็นอันดับสี่ คือ 11 คน (ส.ส.ลดลง 1 คน) พรรคที่ได้ ส.ส.อันดับสามคือ พรรคชาตินิยมสก็อต (Scottish National Party) ได้ ส.ส.มา 48 คน (เพิ่มขึ้น 13 คน) แต่พรรคนี้ไม่ติดอันดับการใช้เงินบนเฟซบุ๊ค น่าจะเป็นปัจจัยเฉพาะด้านชาตินิยมในสก็อตแลนด์มากกว่า

การที่พรรคเสรีประชาธิปไตย ใช้เงินมากสุด แต่ได้ ส.ส.เป็นอันดับสี่ นั้น น่าจะมาจากโครงสร้างการเลือกตั้งของสหราชอาณาจักรมากกว่า ที่มีลักษณะแบบสองพรรคการเมืองใหญ่เป็นเวลานับร้อยปีแล้ว คล้ายๆกับในทางธุรกิจ ที่หากมีผู้นำตลาดสองรายแรกที่มีส่วนแบ่งตลาดรวมกันเกิน 75% แล้ว ผู้เล่นอันดับสามอันดับสี่จะลำบากมากๆที่จะชิงส่วนแบ่งตลาดกลับมาได้ จำเป็นต้องใช้เงินโฆษณาจำนวนมากจึงจะพอมีที่ยืน แต่เงินที่จ่ายไป ไม่ได้รับประกันเลยว่า จะได้ส่วนแบ่งตลาดกลับมาตามที่คาด

รอบนี้เราจึงขอวิเคราะห์เฉพาะผู้นำสองอันดับแรกเท่านั้น เพราะในรอบหลายสิบปีที่ผ่านมา มีเพียงแค่ 2 พรรคนี้เท่านั้นที่จะมีโอกาสชนะเลือกตั้งเป็นอันดับหนึ่ง เราจึงมาดูข้อมูลจากเฟซบุ๊คให้ละเอียดขึ้น แล้วพบว่า พรรคอนุรักษ์นิยม มีจำนวนชิ้นโฆษณาในช่วงเวลาดังกล่าว 9,432 ชิ้น มากกว่าพรรคแรงงานที่มี 778 ชิ้นโฆษณา ถึง 12 เท่า พอเราหารเป็นเงินโฆษณาต่อชิ้นงาน พบว่า พรรคแรงงานใช้เงินต่อชิ้นโฆษณา เท่ากับ 1,029 ปอนด์ (ราวๆ 41,160 บาท) ส่วนพรรคอนุรักษ์นิยม ใช้เงินต่อชิ้นโฆษณา เท่ากับ 57 ปอนด์ (ราวๆ 2,280 บาท) เท่านั้นเอง

นั่นแปลว่า พรรคอนุรักษ์นิยม ทำโฆษณาแต่ละชิ้น เจาะจงลงไปที่กลุ่มเป้าหมายย่อยๆ (Targeting) ไม่ใช่ทำโฆษณาหว่านแหไปที่คนหมู่มากอย่างพรรคแรงงาน เพราะแต่ละกลุ่มเป้าหมายมีความต้องการความสนใจแตกต่างกัน การทำโฆษณาให้โดนใจคนแต่ละกลุ่มจำเป็นต้องมีความแตกต่างกันด้วย

จากกรณีศึกษาเรื่องนี้ ทำให้เราเรียนรู้ได้ว่า โลกวันนี้ ไม่ใช่ยุคของการทำโฆษณาแบบเหวี่ยงแหอีกต่อไป ไม่ใช่ยุคของเงินมากชนะเงินน้อยเสมอไป แต่คือยุคของการโฆษณาแบบเจาะจงลูกค้าเฉพาะกลุ่ม (Targeting) ยุคของคนที่มีข้อมูลลูกค้ามากกว่าชนะคนที่มีข้อมูลลูกค้าน้อยกว่า นั่นเอง

************************************
โดย พงษ์พันธ์ วงศ์หนองเตย
CelestialStrategist.com
15 ธันวาคม 2019
************************************

สมรภูมิอุเอะโนะ

ที่สวนสาธารณะอุเอะโนะ สถานที่พักผ่อนหย่อนใจร่มรื่นกลางกรุงโตเกียว ในช่วงปลายมีนาคมถึงต้นเมษายนของทุกปี ถือเป็นจุดชมซากุระที่งดงามที่สุดแห่งหนึ่ง ผู้คนต่างพากันมาชมความงามของซากุระ บ้างก็มานั่งปิกนิกชมน้ำพุท่ามกลางดอกไม้ บ้างก็มาเที่ยวพิพิธภัณฑ์ที่มีถึง 5 แห่งในสวนแห่งนี้ บ้างก็มาสักการะศาลตระกูลโตกุกะวะ บ้างก็มาออกกำลังกาย

แต่จะมีใครกี่คนทราบว่า ที่สวนแห่งนี้เมื่อวันที่ 4 กรกฎาคม ค.ศ.1868 (พ.ศ.2411) หรือ 150 กว่าปีก่อน เคยเป็นสมรภูมินองเลือดระหว่างทหารฝ่ายสมเด็จพระจักรพรรดิ กับทหารฝ่ายโชกุน เรียกว่า สมรภูมิอุเอะโนะ (Battle of Ueno) โดยมีหลักฐานให้เห็นในปัจจุบันอยู่ตรงทางใต้ของสวนแห่งนี้ เป็นอนุสรณ์สถานของบุคคลสำคัญและกองทหารชื่อดังในประวัติศาสตร์ของญี่ปุ่นอยู่เคียงข้างกัน

img_9896อนุสรณ์สถานแห่งแรก คือ อนุสาวรีย์ไซโง ทาคาโมริ ซามูไรแห่งแคว้นซัตสุมะ ผู้นำขบวนการฟื้นฟูพระราชอำนาจกลับไปให้สมเด็จพระจักรพรรดิ ท่านเป็นซามูไรที่โดดเด่นระดับตำนาน จนภาพยนตร์ฮอลลีวูดชื่อดังเรื่อง The Last Samurai ก็นำเอาบุคลิกของท่านไซโง ไปเป็นตัวเอกในเรื่อง สำหรับสมรภูมิอุเอะโนนั้น ไซโงเป็นผู้นำกองกำลังฝ่ายสนับสนุนจักรพรรดิเข้าต่อสู้กับฝ่ายโชกุน โดยมีจำนวนทหารราวพันกว่าคน น้อยกว่าฝ่ายโชกุน แต่มียุทโธปกรณ์ทันสมัยกว่า

img_9905อนุสรณ์สถานที่อยู่ใกล้กันคือ สุสานของนักรบโชงิไต กองทหารฝ่ายสนับสนุนโชกุน ในสมรภูมิอุเอะโนะครั้งนั้น กลุ่มนักรบโชงิไต มีจำนวนราว 2,000 คน รวมกำลังคอยปกป้องอดีตโชกุนโยชิโนบุ โตกุกาวะ ที่ขังตัวเองไว้ที่วัดคันเอจิ อุเอะโนะ วัดที่มีเจ้าอาวาสคือองค์ชายคิตะชิราคาวะ โยชิฮิสะ ผู้ซึ่งต่อมาถูกแต่งตั้งเป็นจักรพรรดิโทบุแห่งราชสำนักเหนือโดยกลุ่มสนับสนุนโชกุนทางภาคเหนือในภายหลัง นั่นเอง

ในเวลานั้น ฝ่ายจักรพรรดิได้ยึดครองเอโดะ (โตเกียวในปัจจุบัน) ไว้ได้แล้ว ซึ่งเป็นผลจากการเจรจากับทางกลุ่มโชกุน และโชกุนโยชิโนบุได้ยอมสละเอโดะเพื่อหลีกเลี่ยงสงครามใหญ่ โดยได้ขังตัวเองในวัดคันเอจิ แต่เมืองเอโดะยังไม่สงบเพราะกลุ่มโชงิไตยังคอยก่อกวนสร้างสถานการณ์ความไม่สงบอยู่เสมอ

Sagahan_Armstrong_gun_used_at_the_Battle_of_Ueno_against_the_Shogitai_1868วันที่ 4 กรฎาคม 1868 ไซโง นำทัพฝ่ายจักรพรรดิ จำนวน 1,000 กว่าคน บุกวัดคันเอจิ ที่มีทหารโชงิไต จำนวน 2,000 คน ซึ่งผิดหลักพิชัยสงครามอย่างยิ่ง เพราะตามหลักแล้ว หากจะโจมตีฝ่ายตรงข้าม ต้องมีทหารอย่างน้อย 2 เท่าของฝ่ายตั้งรับ ในช่วงแรก ไซโงนำทหารบุกโจมตีทางประตูหน้า แต่เสียเปรียบเพราะฝ่ายโชงิไตที่ตั้งรับมีทหารมากกว่า ขณะที่ไซโงกำลังจะเพลี่ยงพล้ำ ทหารแคว้นโชชู ที่อยู่ฝ่ายจักรพรรดิ ก็เข้าโจมตีทางด้านหลัง ทำให้ฝ่ายบุกเริ่มพลิกสถานการณ์ ตามมาด้วย ทหารแคว้นโทสะ ฝ่ายจักรพรรดิ ใช้ปืนใหญ่และปืนไรเฟิลยาวยิงโจมตี สร้างความเสียหายต่อนักรบโชงิไตอย่างมาก ในที่สุด ทหารฝ่ายจักรพรรดิจึงได้รับชัยชนะ

ผลของสมรภูมิอุเอะโนะ ทำให้นักรบโชงิไต ตายไป 300 คน วัดคันเอจิถูกเผาราบลงไป บ้านเรือนใกล้เคียงถูกทำลายไปพันกว่าหลัง องค์ชายคิตะชิราคาวะ เจ้าอาวาสวัดคันเอจิ และนักรบโชงิไตที่มีชีวิตรอด หลบหนีออกจากเอโดะไปได้ ส่วนโชกุนโยชิโนบุ ไม่ได้หลบหนีไปไหน ได้ยอมแพ้ต่อฝ่ายจักรพรรดิแต่โดยดี และเมื่อฝ่ายจักรพรรดิได้ยึดครองเมืองเอโดะอย่างเบ็ดเสร็จเด็ดขาด สมเด็จพระจักรพรรดิจึงย้ายเมืองหลวงจาก เกียวโต มายังเอโดะ และเปลี่ยนชื่อเป็น กรุงโตเกียว ที่แปลว่า ราชธานีตะวันออก ตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา

สมรภูมิอุเอะโนะ เป็นเครื่องพิสูจน์ว่า สงครามยุคใหม่ ไม่ได้วัดกันที่จำนวนทหารแต่อย่างเดียวแล้ว แต่อาวุธที่ทันสมัย เป็นปัจจัยชี้ขาดที่สำคัญกว่า และกลายเป็นธงนำของกองทัพญี่ปุ่นในยุคนั้น ที่มีการพัฒนาอาวุธยุทโธปกรณ์ขนานใหญ่ จนกลายเป็นมหาอำนาจแห่งเอเชียตะวันออก เอาชนะจีนในยุคราชวงศ์ชิง ชนะรัสเซียของพระเจ้าซาร์ เข้ายึดครองเกาหลี และนำไปสู่สงครามโลกมหาเอเชียบูรพาในสงครามโลกครั้งที่ 2 ที่เป็นจุดจบของแสนยานุภาพทางทหารอันเกรียงไกรของญี่ปุ่น

************************************
โดย พงษ์พันธ์ วงศ์หนองเตย
CelestialStrategist.com
31 มีนาคม 2019
************************************

ควันหลงเลือกตั้ง กับ กลยุทธ์การตลาดแบบ Online-to-Offline

ผลการเลือกตั้งเมื่อวันอาทิตย์ที่ผ่านมา ได้สะท้อนอะไรหลายๆอย่างในโลกการตลาด มีพรรคการเมืองที่เพิ่งตั้งใหม่ประสบความสำเร็จในการได้คะแนนเสียงจำนวนมากด้วยการใช้กลยุทธ์การสื่อสารผ่านสื่อออนไลน์ และก็มีพรรคการเมืองที่ได้รับคะแนนเป็นอันดับต้นๆ ทั้งที่บนโลกออนไลน์ถูกโจมตีอย่างหนัก

ปรากฏการณ์แบบนี้สะท้อนโลกความเป็นจริงในไทย และอาจจะเป็นแบบเดียวกันในประเทศอื่นๆ ในแง่ของคนทำงานด้านสื่อและบันเทิง เราพบเจอปรากฏการณ์เช่นนี้มาโดยตลอด ถ้าเป็นเมื่อหลายปีก่อน หลายคนยังตั้งคำถามว่า สื่อออนไลน์ได้ผลจริงมั้ย แต่มาใน พ.ศ.นี้ คนจำนวนมากเริ่มเชื่อกันแล้วว่า สื่อออนไลน์นั้นมีอิทธิพลจริงๆ ยิ่งตัวเลขคนไทยที่ใช้งานอินเตอร์เน็ตบนมือถือสูงถึง 5 ชั่วโมง 13 นาทีต่อวัน ซึ่งถือว่าสูงที่สุดในโลก ทำให้นักการตลาดหลายคนเชื่อกันว่า สื่อออนไลน์สามารถชี้เป็นชี้ตายได้ทุกอย่าง จนมองข้ามสื่ออื่นๆไป

แต่โลกของเรา มีสัจธรรมข้อหนึ่งว่า ไม่มีอะไรที่สุดโต่งแล้วจะเป็นเช่นนั้นได้นาน ลูกตุ้มเมื่อเหวี่ยงไปสุดก็ต้องแกว่งกลับมาจุดสมดุลใหม่เสมอ ทำให้เกิดแนวคิดกลยุทธ์การตลาดที่โด่งดังในช่วงปีสองปีมานี้ นั่นคือ กลยุทธ์ Online-to-Offline (O2O) กลยุทธ์นี้เป็นการผสมผสานของสื่อออนไลน์กับออฟไลน์ โดยมองว่าผู้บริโภคนั้นเมื่อได้รับสื่อออนไลน์ ในที่สุดก็จะไปซื้อสินค้า/บริการกับร้านค้าที่จับต้องได้ด้วย ไม่ใช่ทุกอย่างจบที่ออนไลน์เพียงอย่างเดียว เช่น Amazon เริ่มหันมาเปิดร้านหนังสือ หรือ Alibaba มีการเปิดร้านค้าจริงๆที่ไม่ใช่แค่บนเว็บไซต์

O2O

ตัวอย่างที่เราเคยเจออย่างเช่น การจัดคอนเสิร์ต บางทีเราหาข้อมูลบนออนไลน์แล้วพบว่า ศิลปินรายนี้ได้รับการกล่าวถึงจำนวนมาก แต่พอเปิดขายบัตรชมจริงๆกลับไม่มียอดซื้ออย่างที่คาด แต่ศิลปินบางรายที่ไม่มีการพูดถึงเท่าไรนักบนโลกออนไลน์ แต่กลับมียอดขายบัตรชมการแสดงเกินกว่าที่คาด ทำให้เราต้องให้ความสำคัญกับการตลาดแบบ O2O ทั้งออนไลน์และออฟไลน์

แต่สิ่งที่ทำให้การตลาดแบบ O2O ต่างจากการตลาดเมื่อก่อนก็คือตรงที่ ข้อมูลที่เราได้จาก Online จะช่วยให้เราเข้าใจผู้บริโภค (consumer insights) มากกว่าแต่ก่อน ทำให้เราวางแผนการตลาด Offline ได้ตรงใจผู้บริโภคมากยิ่งขึ้น

อันที่จริงยังมีศัพท์การตลาดอีกคำหนึ่งที่ได้รับความนิยมไม่แพ้กันโดยเฉพาะธุรกิจค้าปลีก คือ Omnichannel ที่หมายถึงการบริหารช่องทางติดต่อลูกค้าอย่างรอบด้าน เพื่อเพิ่มประสบการณ์ที่ดีสำหรับลูกค้าเวลาติดต่อกับธุรกิจของเรา ไม่ว่าจะเป็นช่องทางออนไลน์ หรือออฟไลน์ บางทีก็เรียกว่า ช่องทางดิจิทัล (Digital channel) หรือช่องทางกายภาพ (Physical channel) แต่โดยสรุป ผมคิดว่า ทั้ง O2O กับ Omnichannel มีความคล้ายคลึงกันที่ว่า จะต้องผสมผสานทั้งออนไลน์กับออฟไลน์ หรือ ดิจิทัลกับกายภาพ เข้าด้วยกันให้ได้ โดยต้องใช้ข้อมูลที่มีก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด หรือที่คนนิยมเรียกกันว่า Big Data นั่นเอง

************************************
โดย พงษ์พันธ์ วงศ์หนองเตย
CelestialStrategist.com
27 มีนาคม 2019
************************************

ร้านหนังสือเหยียนจี่โยว่ 言几又

ช่วงปีที่ผ่านมา เรามักได้ข่าวว่าด้วย ธุรกิจร้านหนังสือที่ซบเซาแทบจะทั่วโลก แต่ในประเทศจีน กลับเติบโตรุ่งเรือง มีข่าวภาพร้านหนังสือสวยๆมากมายจากเมืองจีน ตัวเลขยอดขายหนังสือเล่มในปี 2018 ของจีน เติบโตถึง 11.3% จากปีก่อน คิดเป็นยอดขายตามราคาปก อยู่ที่ 158 พันล้านหยวน (หรือราวๆ 740,000 ล้านบาท) เห็นตัวเลขขนาดนี้แทบจะอยากไปเป็นนักเขียนในเมืองจีน หรือไปเปิดสำนักพิมพ์ที่นั่นเลย

จนเมื่อเดือนมกราคมที่ผ่านมา ผมมีโอกาสได้ไปร่วมงาน The Belt and Road Fashion Week ที่เมืองซีอาน เมืองเอกแห่งมณฑลส่านซี พอมีเวลาว่างจากเรื่องงาน เราก็จัดเวลาไปเที่ยวชมเมืองกัน เพื่อนร่วมทริปก็แนะนำว่า เราไปร้านหนังสือที่ขึ้นชื่อเรื่องจัดร้านได้อย่างสวยงามกันดีกว่า

img_6971ร้านหนังสือที่ว่านี้ ชื่อร้าน เหยียนจี่โยว่ (言几又) เป็นร้านที่เพิ่งก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 2013 ล่าสุดมีสาขาทั่วประเทศจีนอยู่ที่ 59 สาขา วางแผนจะเปิดในปี 2019 นี้อีก 30-40 สาขา โดยสาขาใหม่บางแห่งจะมีพื้นที่กว้างใหญ่ถึง 10,000 ตารางเมตรเลยทีเดียว

สำหรับร้านเหยียนจี่โยว่ เมืองซีอาน ที่ผมได้ไปเยี่ยมชม เพิ่งเปิดให้บริการไปเมื่อตุลาคม 2018 นี้เอง ในรายงานข่าวบอกว่า มีคนเข้ามาร้านหนังสือสาขานี้ถึงวันละ 10,000 คน และในวันหยุด รายงานข่าวบอกว่า ต้องจำกัดจำนวนคนเข้าร้านไม่ให้แออัดเกินไป

img_6984พวกเราได้ไปที่ร้านเหยียนจี่โยว่ ซีอาน ช่วงสายๆ ของวันจันทร์ จึงมีคนเข้าในร้านไม่หนาแน่นนัก พอเข้าไปด้านใน พบว่า การตกแต่งของร้านงดงามสวยสมคำร่ำลือ นอกจากคนที่มาเลือกซื้อหนังสือแล้ว ยังมีคนจีนหลายคนมาถ่ายรูปกันในร้าน โดยพนักงานร้านก็ไม่ว่าอะไร เพราะคงเข้าใจว่านี่คือการโปรโมทร้านอย่างยอดเยี่ยม

คุณ Dan Jie ประธานบริษัท เหยีนนจี่โยว่ เคยให้สัมภาษณ์ว่า ทุกสาขาของเหยียนจี่โยว่ ได้รับการออกแบบให้มีความโดดเด่น แตกต่างไม่ซ้ำกัน ต้องซึมซับองค์ประกอบทางวัฒนธรรมของเมืองที่ตั้งอยู่ได้ สำหรับสาขาซีอานนั้น ได้รับการออกแบบโดยสถาปนิกชาวญี่ปุ่น Tomoko Ikegai โดยได้แรงบันดาลใจจากสถาปัตยกรรมยุคราชวงศ์ถัง ซึ่งเป็นยุคทองของเมืองซีอาน มีการนำหุ่นทหารม้าสำริด และหุ่นทหารดินเผา มาใช้ในการตกแต่งร้านด้วย แสงสว่างตรงเพดานให้บรรยากาศเหมือนหน้าหนังสือกำลังแกว่งไกวจากแรงลม สาขาแห่งนี้มีพื้นที่รวมราวๆ 4,500 ตารางเมตร มีหนังสือในร้านกว่า 130,000 เล่ม โดยมีร้านกาแฟและอาร์ตแกลลอรีอยู่ภายในด้วย

img_6969

จากการเดินชมทั่วร้าน ผมคิดว่า จุดเด่นที่ทำให้ร้านสวย มาจากการมีเพดานสูง ทำให้ไม่อึดอัด รู้สึกโล่ง ชั้นวางหนังสือที่สูงติดเพดานยิ่งทำให้น่าสนใจมากขึ้น ตรงชั้นวางหนังสือมีการติดไฟแนว LED ทำให้เกิดเส้นนำสายตา และสว่างไปทุกจุด

 

 

img_6961-1การออกแบบบริเวณหนังสือแต่ละแผนกก็ทำได้อย่างน่าสนใจ แผนกหนังสือเด็ก มีพื้นที่ให้เด็กนั่งเล่นนอนเล่น กว้างขวาง ติดหน้าต่าง ทำให้สว่างกว่าจุดอื่น ตรงแผนกหนังสือเกี่ยวกับชา ก็มีชุดชงชามาวางโชว์และขาย ที่สวยมากอีกอย่างคือ ป้ายบอกกลุ่มหนังสือ ทำด้วยตัวอักษรโลหะ สวยคลาสสิคมาก

 

img_6981

จากปรากฏการณ์การเฟื่องฟุขึ้นของร้านหนังสือในประเทศจีน ผมก็อยากให้เกิดปรากฏการณ์เช่นนี้กับประเทศไทยของเราบ้าง เพราะหนังสือคือพื้นฐานของการเรียนรู้สำหรับคนทุกช่วงวัย เรามีงานสัปดาห์หนังสือทุกครึ่งปีที่มีคนเข้าชมงานอย่างล้นหลาม แต่ขณะเดียวกัน ร้านหนังสือในเมืองไทยกลับซบเซาลงทุกวัน บ้างก็ว่าคนหันไปอ่านออนไลน์มากขึ้น แต่ยอดขายอีบุ๊คบ้านเรากลับไม่เติบโต พวกเราคงต้องช่วยกันคนละไม้คนละมือให้วัฒนธรรมการอ่านเติบโตเข้มแข็งในเมืองไทยของเรา

************************************
โดย พงษ์พันธ์ วงศ์หนองเตย
CelestialStrategist.com
24 กุมภาพันธ์ 2019
************************************

กลยุทธ์สร้างมาตรฐานของจิ๋นซีฮ่องเต้

เมื่อเดือนที่แล้ว ได้ไปเที่ยวชมพิพิธภัณฑ์ปิงหม่าหย่ง หรือพิพิธภัณฑ์หุ่นทหารดินเผาของจิ๋นซีฮ่องเต้ ที่เมืองซีอาน ประเทศจีน ระหว่างเดินชมความยิ่งใหญ่ของพิพิธภัณฑ์ ก็คิดตั้งคำถามไปด้วยว่า ทำไมอารยธรรมจีนจึงได้ยิ่งใหญ่และดำรงต่อเนื่องมายาวนานถึงปัจจุบัน ต่างจากอารยธรรมโบราณเช่น อียิปต์ กรีก โรมัน ที่เมื่อถึงจุดหนึ่งก็ล่มสลายและไม่สามารถกลับมาครองความยิ่งใหญ่ได้เช่นยุคก่อน

ORG_DSC09938
พิพิธภัณฑ์หุ่นทหารดินเผาจิ๋นซีฮ่องเต้ ที่ซีอาน

การจะตอบคำถามดังกล่าว ก็ต้องย้อนทวนไปที่จุดพลิกผันของประวัติศาสตร์จีนครั้งสำคัญ นั่นคือ การสามารถรวบรวมแผ่นดินจีนเข้าด้วยกันเป็นจักรวรรดิอันหนึ่งอันเดียวกันในยุคของจิ๋นซีฮ่องเต้ (ถ้าออกเสียงแบบจีนกลาง ต้องออกเสียงว่า ฉินสื่อหวงตี้) ก่อนหน้านั้นแผ่นดินจีนได้แตกแยกออกเป็นแคว้นต่างๆมากมายหลายร้อยปี เรียกกันว่ายุคชุนชิว (春秋) แม้ว่าในนามทุกแคว้นจะอยู่ภายใต้ราชวงศ์โจว แต่ในทางปฏิบัติ เจ้าครองแคว้นต่างๆได้บริหารแคว้นของตนอย่างอิสระ ไม่ได้ฟังคำสั่งจากกษัตริย์ราชวงศ์โจวแต่อย่างใด มีการรบราฆ่าฟันขยายอำนาจกันตลอดเวลา แคว้นใหญ่กลืนแคว้นเล็ก จากกว่าสองร้อยแคว้น เหลืออยู่เพียงเจ็ดแคว้น เข้าสู่ยุคที่เรียกกันว่า จ้านกว๋อ (战国) และในที่สุดเมื่อสถานการณ์สุกงอม ประกอบกับเกิดผู้นำที่เข้มแข็งและเฉลียวฉลาดอย่าง จิ๋นซีฮ่องเต้ ขึ้นเป็นเจ้าแคว้นฉิน จึงสามารถรวบรวมแผ่นดินจีนเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันได้

Qin_InscribedWeight
ตุ้มน้ำหนักเหล็กมาตรฐาน สมัยจิ๋นซีฮ่องเต้

การรบเอาชนะกองทัพแคว้นต่างๆในสนามรบนั้นถือว่าเป็นเรื่องยากแล้ว แต่การบริหารแคว้นต่างๆที่มีแตกต่างกันแทบทุกด้านเป็นเรื่องยากยิ่งกว่า จิ๋นซีฮ่องเต้ทรงตัดสินใจใช้กลยุทธ์สร้างมาตรฐาน (Standardization) เพื่อบริหารแผ่นดินจีนให้เป็นมาตรฐานเดียวกัน ในทุกๆด้าน ได้แก่ มาตฐานการชั่ง ตวง วัด เงินตรา ความกว้างของเกวียนและถนน ตัวอักษร ฯลฯ

ด้านมาตรฐานชั่งตวงวัด มีการจัดทำหน่วยชั่งตวงวัดมาตรฐานกระจายไปทั่วประเทศ พร้อมพระราชโองการให้ทุกคนใช้มาตรฐานเดียวกัน ทำให้เวลาซื้อขายขนส่งสินค้า คำนวณราคาเปรียบเทียบกันได้โดยง่าย ไม่ต้องแปลงหน่วยไปมาให้ซับซ้อน ทุ่นเวลาไปได้มาก ที่สำคัญสำหรับรัฐก็คือ จำเป็นสำหรับการเก็บภาษี เพราะยุคนั้นจ่ายภาษีเป็นผลผลิตทางการเกษตร ไม่ใช่จ่ายด้วยเงินตรา การมีมาตรฐานเดียวกันย่อมทำให้การควบคุมการเก็บภาษีมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

ด้านเงินตรา ทรงกำหนดมาตรฐานเงินตราแบบเดียว ยกเลิกการใช้เงินตราของแคว้นต่างๆแต่เดิม เช่น เดิมแคว้นฉู่ใช้เบี้ยหอยสำริดกับแผ่นทองคำสี่เหลี่ยม, แคว้นฉีใช้เหรียญเหล็กรูปมีด ฯลฯ และให้มาใช้เงินตรารูปแบบเดียวกัน คือ เหรียญวงกลม เจาะรูตรงกลางเป็นสี่เหลี่ยมจัตุรัส เรียกว่า เหรียญป้านเหลี่ยง (半兩) น้ำหนัก 7.5 กรัม การใช้เงินตรารูปแบบเดียวกันเพิ่มประสิทธิภาพในการค้าขายอย่างมาก ไม่ต้องเสียเวลามาคำนวณอัตราแลกเปลี่ยนเงินหลายสกุล ไม่ต้องศึกษาการดูเหรียญจริงเหรียญปลอมหลายๆแบบ และทำให้รัฐควบคุมปริมาณเงินในระบบได้ดียิ่งขึ้น ขณะเดียวกันก็สะท้อนความก้าวหน้าของเทคโนโลยีการหล่อเหรียญกษาปณ์จากโลหะของจีนยุคนั้นด้วย

ด้านภาษา จิ๋นซีฮ่องเต้ได้กำหนดให้ใช้ตัวอักษรจีนมาตรฐานเดียวกันทั้งอาณาจักร อัครมหาเสนาบดีหลี่ซือจึงได้ประดิษฐ์อักษรเสี่ยวจ้วน (小篆) ขึ้นจำนวนราวๆ 3,300 ตัวอักษร เพื่อใช้เป็นอักษรมาตรฐานในงานราชการ  การสร้างมาตรฐานทางภาษาก่อให้เกิดประสิทธิภาพในการสั่งการของรัฐบาลกลางไปยังส่วนต่างๆทั่วราชอาณาจักร รวมไปถึงสามารถส่งเสริมการศึกษาของบัณฑิตทั่วประเทศให้เรียนรู้ได้กว้างขวางยิ่งขึ้น

LcPBng5WSKa9LJVUdSwlWg
รถม้าสำริดจำลอง เชื่อว่าเป็นลักษณะรถม้าที่จิ๋นซีฮ่องเต้นั่งตรวจราชการไปทั่วราชอาณาจักร

ด้านมาตรฐานของถนนและเกวียน มีการกำหนดความกว้างมาตรฐานของเกวียน ส่งผลให้สามารถกำหนดความกว้างมาตรฐานของถนนได้ นอกจากนั้น มาตรฐานความกว้างของเกวียน ทำให้การขนส่งเป็นไปอย่างรวดเร็วยิ่งขึ้น เพราะเมื่อเกวียนกว้างเท่ากัน รถม้าที่ใช้ลากก็มีขนาดมาตรฐานเดียวกัน การเปลี่ยนรถม้าระหว่างการขนส่งก็ทำได้สะดวก เมื่อกำหนดมาตรฐานของเกวียนแล้ว จิ๋นซีฮ่องเต้จึงได้สร้างเครือข่ายถนนครั้งใหญ่ของจีน โดยแบ่งเป็น 3 ขนาด คือ ทางหลวงขนาดใหญ่ ซึ่งจะเราจะเรียกว่า ถนนซุปเปอร์ไฮเวย์ ก็ได้ เพราะกว้างถึง 69 เมตร, ทางหลวงขนาดรองลงมา กว้าง 34.5 เมตร และถนนทั่วไป กว้าง 11.5 เมตร ตลอดรัชกาลพระองค์ได้สร้างถนนมาตรฐานความยาวรวมมากกว่า 5,200 ไมล์ เทียบกับโรมันในยุคใกล้เคียงกันที่สร้างถนนหน้ากว้าง 8.5 เมตร เพียง 3,750 ไมล์เท่านั้น นับว่าจีนก้าวหน้าไปกว่าโรมันมาก การสร้างเมกะโปรเจ็กต์ขยายเครือข่ายถนนในยุคจิ๋นซี นอกจากเป็นการเพิ่มความรวดเร็วในการยกทัพไปยังดินแดนต่างๆซึ่งเป็นประโยชน์ด้านความมั่งคนแล้ว ยังเป็นการสร้างเครือข่ายการคมนาคมขนส่งที่ทำให้เกิดการเดินทางและซื้อขายแลกเปลี่ยนสินค้าเชื่อมโยงไปทั่วราชอาณาจักร และด้วยกลยุทธ์สร้างมาตรฐานถนนและเกวียน จึงทำให้ต้นทุนโดยรวมของระบบเศรษฐกิจลดลงอีกด้วย

ด้วยกลยุทธ์การสร้างมาตรฐานนี้ ทำให้ระยะเวลาเพียง 11 ปีที่จิ๋นซีฮ่องเต้ขึ้นครองราชย์ สามารถรวมแผ่นดินจีนได้อย่างเป็นปึกแผ่น แต่ด้วยความเด็ดขาดโหดเหี้ยมภายใต้การปกครองของพระองค์ทำให้เกิดกบฏขึ้นมาหลายแห่งในช่วงปลายรัชสมัยของพระองค์ และทำให้ที่สุดแล้ว ราชวงศ์ฉินมีฮ่องเต้ปกครองเพียง 2 พระองค์ รวมระยะเวลาเพียง 15 ปีเท่านั้น แต่ราชวงศ์ฮั่นที่ปกครองแผ่นดินจีนต่อจากราชวงศ์ฉิน ก็ยังคงใช้กลยุทธ์สร้างมาตรฐานอย่างต่อเนื่อง และกลายเป็นราชวงศ์ที่ได้รับประโยชน์จากกลยุทธ์ดังกล่าวจนสามารถครองแผ่นดินจีนได้ยาวนานถึงกว่า 400 ปี

ในยุคต่อๆมา กลยุทธ์การสร้างมาตรฐาน (Standardization Strategy) ยังคงเป็นกลยุทธ์ที่ใช้อย่างแพร่หลาย โดยเฉพาะในช่วงปฏิวัติอุตสาหกรรมเป็นต้นมา เพราะอุตสาหกรรมใดที่สร้างมาตรฐานกลางได้มักเติบโตรุ่งเรือง เพราะกลยุทธ์นี้ทำให้เกิดประสิทธิภาพสูง ต้นทุนต่อหน่วยต่ำ ตัวอย่างเช่นเรื่องมาตรฐานหน่วยการวัด ประเทศส่วนใหญ่ได้ตกลงที่จะใช้มาตรฐาน SI (หรือที่เรียกกันว่ามาตรฐานเมตริก) เป็นมาตรฐานกลางของโลก ทำให้คนส่วนใหญ่ใช้หน่วยวัดเดียวกัน ไม่ต้องปวดหัวกับการแปลงหน่วย (ที่น่าแปลกคือ ประเทศสหรัฐอเมริการ ยักษ์ใหญ่ทางเศรษฐกิจของโลกกลับไม่ยอมใช้มาตรฐานกลางของโลก ทำให้ยังคงความไม่มีประสิทธิภาพค้างในระบบเศรษฐกิจโลก)

ในแง่บริหารธุรกิจ หลายบริษัทได้ใช้กลยุทธ์การสร้างมาตรฐาน เพื่อลดต้นทุนโดยรวมของบริษัท เช่น สายการบินเซาท์เวสต์แอร์ไลน์ (South West Airline) ต้นตำรับสายการบินต้นทุนต่ำของโลก เลือกที่จะบินโดยเครื่องบินรุ่นเดียว (ปัจจุบันคือ โบอิ้ง 737 รุ่นเดียว 752 ลำ) เพื่อลดต้นทุนการบำรุงรักษาโดยรวม เพราะนักบินฝึกบินเครื่องแบบเดียว ช่างบำรุงรักษาเรียนรู้ซ่อมบำรุงเครื่องแบบเดียว อะไหล่ต่างๆก็เตรียมไว้สำหรับเครื่องแบบเดียว ฯลฯ​ ด้วยต้นทุนบำรุงรักษาต่ำกว่าคู่แข่งทำให้สามารถลดราคาให้ผู้โดยสารได้ จึงทำให้ความสามารถในการทำกำไรไม่แพ้คู่แข่งแม้ราคาจะถูกกว่า

หรืออย่าง Starbucks ที่สร้างมาตรฐานของกาแฟและบรรยากาศของร้าน ที่ไม่ว่าจะเข้าร้านสตาร์บัคส์สาขาไหน ก็จะได้รับรสชาติกาแฟและบรรยากาศในร้านแบบเดียวกันทุกแห่ง ทำให้ลูกค้าไม่ว่าจะไปที่ไหน ก็จะเลือกร้านสตาร์บัคส์เพราะรู้ว่าจะได้รับบริการมาตรฐานเดียวกัน

อย่างไรก็ตาม ธุรกิจยุคใหม่มีการใช้กลยุทธ์ตอบสนองเฉพาะราย (Customization Strategy) เพื่อเอาใจลูกค้าบางกลุ่มที่ไม่ได้ต้องการได้รับสินค้าบริการเหมือนๆกับคนอื่น เพียงแต่กลยุทธ์นี้มักทำให้ต้นทุนสูงกว่ากลยุทธ์สร้างมาตรฐาน ดังนั้นการเลือกใช้กลยุทธ์ใด จำเป็นต้องตัดสินใจเลือกให้ดีว่าแบบไหนจะเหมาะสมกับธุรกิจของเรามากกว่า และบางครั้งอาจจะผสมผสานทั้งสองกลยุทธ์เข้าด้วยกันก็สามารถทำได้เช่นกัน

************************************
โดย พงษ์พันธ์ วงศ์หนองเตย
CelestialStrategist.com
19 กุมภาพันธ์ 2019
************************************

Sell Less, Profit More กลยุทธ์ ต้นไม้ผลิดอก ของ Apple

เมื่อต้นเดือนสิงหาคม 2018 ที่ผ่านมา บริษัท Apple Inc. กลายเป็นบริษัทแห่งแรกที่มีมูลค่าบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ (Market Capitalization) ทะลุ 1 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ($1 trillion) ด้วยผลประกอบการที่เติบโตอย่างแข็งแกร่ง

SellLessProfitMore.png

แต่เชื่อหรือไม่ว่า ผลประกอบการที่เติบโตอย่างแข็งแกร่งนี้ แอปเปิลกลับขายโทรศัพท์ iPhone คิดเป็นจำนวนเครื่องได้น้อยลง จากข้อมูลเมื่อไตรมาส 1 ปี 2018 แอปเปิลขาย iPhone ได้น้อยลงกว่าช่วงเดียวกันของปีก่อนที่ -1% แต่ยอดขายคิดเป็นจำนวนเงิน กลับเพิ่มขึ้น +12% ยิ่งไปกว่านั้น กำไรต่อหุ้นเพิ่มขึ้นสูงกว่าการเพิ่มยอดขายเสียอีก โดยเพิ่มที่ +16%

กลยุทธ์ของ Apple ตอนนี้เรียกกันว่า Sell Less, Profit More ขายน้อย กำไรมาก ที่ว่าขายน้อย คือจำนวนเครื่องที่ขายได้นั้นน้อยลง (อันที่จริงไม่ถึงกับน้อยลง แต่น่าจะเรียกว่าขายได้พอๆกับที่ผ่านมา) แต่ยอดขายที่เป็นจำนวนเงินนั้นสูงขึ้น เพราะขายสินค้าในราคาที่แพงขึ้น โดย iPhoneX ที่เปิดตัวไปเมื่อปลายปี 2017 มีราคาขายเฉลี่ยสูงขึ้นกว่ารุ่นก่อนหน้า แม้ว่าจะถูกคนวิจารณ์ว่า iPhoneX ไม่มีอะไรใหม่เท่าไหร่นักเมื่อเทียบกับคู่แข่ง แต่สังเกตได้ว่า Apple ได้ตัดรุ่นที่มีหน่วยความจำ RAM น้อยๆไป เหลือแต่รุ่น 64GB และ 256 GB ล่าสุด Apple เปิดตัว iPhone Xs Max ก็เพิ่มรุ่น 512 GB ที่แพงขึ้นไปอีก กลายเป็นว่า ลูกค้า Apple ยินดีที่จะซื้อรุ่นใหม่ หน่วยความจำมากขึ้น ในราคาที่แพงขึ้น ทำให้ราคาขายเฉลี่ยที่ขายจริงของ Apple นั้นสูงขึ้น ส่งผลให้จำนวนเครื่องที่ขายพอๆกับของเดิม แต่ยอดขายเป็นจำนวนเงินกลับเพิ่มขึ้น เพราะขายสินค้าแพงขึ้นนั่นเอง นี่เรายังไม่ได้พูดถึงสินค้า accessories และบริการเพิ่มเติม ที่ Apple ขายในราคาพรีเมียมให้กับลูกค้าที่ภักดีกับแบรนด์ Apple ที่สร้างรายได้อีกมหาศาลอีกด้วย

ยิ่งไปกว่านั้น Apple ยังสามารถควบคุมต้นทุนได้ดีกว่าเดิม ทำให้ อัตรากำไรขั้นต้นของสินค้าที่ขายได้นั้น สูงกว่าเดิม พูดง่ายๆคือ ขายของแพงขึ้น ทั้งที่ต้นทุนลดลง ทำให้กำไรของ Apple จึงเพิ่มขึ้นในอัตราที่สูงกว่ายอดขายที่เพิ่มขึ้นเสียอีก

กลยุทธ์ที่ Apple ใช้นี้ หากเราจะเปรียบเทียบกับ คัมภีร์ 36 กลยุทธ์สู่ชัยชนะ ของจีนโบราณแล้ว ผมคิดถึงกลยุทธ์ที่ 29 ต้นไม้ผลิดอก (树上开花 ซู่ซ่างไคฮวา) อาจารย์บุญศักดิ์ แสงระวี แปลกลยุทธ์นี้ไว้ว่า ยึดสถานการณ์สร้างกระบวนท่า เล็กแต่ทำใหญ่ นกใหญ่โผบิน ปีกขนช่วยพาสง่างาม ในภาษาอังกฤษเรียกกลยุทธ์นี้ว่า Deck the tree with false blossoms ประดับต้นไม้ด้วยดอกไม้ปลอม นั่นคือ ต้นไม้ที่ไร้ดอกไร้ผล แต่เมื่อเอาดอกไม้ปลอมมาติดไว้ทั่วทั้งต้น คนที่ผ่านมาย่อมเห็นว่าต้นไม้นี้มีดอกบานสะพรั่ง เช่นเดียวกับ Apple ที่พัฒนาสินค้าที่แท้จริงแล้วไม่ได้โดดเด่นเกินกว่าคู่แข่งมากมายอะไร แต่นำการออกแบบผสมกับแบรนด์ท่ีติดตลาด ผนวกกับการเพิ่มหน่วยความจำในโทรศัพท์เข้าไป ทำให้ลูกค้าประทับใจยินดีอุดหนุนในราคาที่แพงกว่าคู่แข่งในตลาด

ด้วยกลยุทธ์ที่ 29 ต้นไม้ผลิดอก นี้ ก็นำพาให้ Apple Inc โผบินทะยานขึ้นท้องฟ้า สร้างมูลค่าหลักทรัพย์ Market Cap ทะลุ 1 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐฯ เป็นบริษัทแรกของโลกเลยทีเดียว

************************************
โดย พงษ์พันธ์ วงศ์หนองเตย
CelestialStrategist.com
8 ตุลาคม 2561
************************************