กลยุทธ์พลิกฟื้นธุรกิจของกุชชี่

เมื่อกลางทศวรรษ 1990 โดเมนิโก เดอโซเล เข้ารับตำแหน่ง CEO ของ Gucci เขาต้องตัดสินใจว่าจะกอบกู้แบรนด์หรูแห่งนี้อย่างไร ระหว่างเดินหน้ากลยุทธ์ “รสนิยม ไม่ใช่กระแสนิยม” ต่อไป หรือต้องหากลยุทธ์อื่นที่จะช่วยให้บริษัทพลิกฟื้นกลับมายิ่งใหญ่กว่าเดิม

กุชชี่ (Gucci) แบรนด์สินค้าหรูหราระดับโลก ก่อตั้งขึ้นที่เมืองฟลอเรนซ์ ประเทศอิตาลี เมื่อปี 1923 เติบโตขึ้นมาด้วยคุณภาพของสินค้าที่เป็นเลิศและฝีมือการทำที่ประณีต ประสบความสำเร็จในอิตาลี และขยายไปทั่วโลก การเติบโตพุ่งทะยานในช่วงทศวรรษ 1970 เหล่าคนดังชั้นนำทั่วโลกต่างนิยมใช้สินค้าแบรนด์นี้ ไม่ว่าจะเป็น เจ้าหญิงเกรซ เคลลี และโซเฟีย ลอเรน ดาราชั้นนำ ต่างก็ถือกระเป๋ากุชชี่เสมอ หรือ ควีนอลิซาเบธแห่งอังกฤษ และเอเลนอร์ รูสเวลต์ อดีตสตรีหมายเลข 1 ของสหรัฐอเมริกา ก็ชื่นชอบร่มกุชชี่ ทำให้กุชชี่กลายเป็นสัญลักษณ์ของสถานะทางสังคมชั้นสูง เป็นที่ปรารถนาของสตรีทั้งหลาย ดังคำพูดของประธานคนที่สอง อัลโด กุชชี่ ที่ว่า “คุณภาพจะยังอยู่ในความทรงจำ แม้ว่าราคาจะถูกลืมเลือนไปแล้ว” หากเราจะเปรียบเทียบกับแบรนด์หรูคู่แข่งแล้ว กุชชี่ก็อยู่ในระดับสูงสุดเช่นเดียวกับ แอร์เมส

แต่ในช่วงปลายทศวรรษ 1970 จนถึงต้นทศวรรษ 1980 เกิดความขัดแย้งในครอบครัวกุชชี่ ถึงขั้นลูกชายฟ้องว่าพ่อโกงภาษี จน อัลโด กุชชี่ ประธานกุชชี่ต้องติดคุกที่สหรัฐอเมริกา ระหว่างที่ทะเลาะกันในครอบครัว แบรนด์กุชชี่ก็ตกต่ำลง เพราะผู้บริหารได้ขายลิขสิทธิ์การใช้แบรนด์ไปให้สินค้ากลาดเกลื่อนไปหมด จนมีผลิตภัณฑ์ในชื่อ Gucci ถึง 22,000 ชนิด ไม่ว่าจะเป็น รองเท้า ไพ่ ขวดเหล้าวิสกี้ จนทำให้กุชชี่กลายเป็นแบรนด์ราคาถูกและเกร่อไปหมด

กลางทศวรรษ 1980 มอริซิโอ กุชชี่ ทายาทคนหนึ่งของตระกูล ผู้มีหน้าตาหล่อเหลา บุคลิกมีเสน่ห์ ก็ได้ขึ้นเป็นประธานบริษัท พร้อมซื้อหุ้นจากคนอื่นๆในตระกูลได้สำเร็จ เขาได้ประกาศวิสัยทัศน์ใหม่ทันทีว่า “กุชชี่เปรียบได้กับ รถแข่งชั้นเลิศระดับเฟอรารี่ แต่ถูกใช้งานเหมือนกับ รถบ้านคันเล็ก ตั้งแต่วันนี้เป็นต้นไป กุชชี่จะมีคนขับคนใหม่ และด้วยเครื่องยนต์ ชิ้นส่วน และกลไกที่เหมาะสม เราจะคว้าชัยในการแข่งขัน” กุชชี่จะนำเสนอ “รสนิยม ไม่ใช่กระแสนิยม” เพื่อสร้างสรรค์สินค้าที่ “คุณจะไม่โยนทิ้งหลังสิ้นสุดฤดูกาล” “ครั้งหนึ่งการเป็นเจ้าของกุชชี่ถือเป็นสิทธิพิเศษ และเราจะทำให้มันเป็นเช่นนั้นอีกครั้ง”

ด้วยวิสัยทัศน์ที่น่าตื่นตาตื่นใจ ผนวกกับเสน่ห์แบบหนุ่มอิตาลีของมอริซิโอ ทั้งนายธนาคาร ผู้ถือหุ้น และผู้เกี่ยวข้อง ต่างก็เชื่อว่า มอริซิโอสามารถนำความยิ่งใหญ่กลับมาสู่กุชชี่ได้แน่นอน มอริซิโอจึงเริ่มดำเนินกลยุทธ์ตามวิสัยทัศน์นี้ทันที เขาลดจำนวนสินค้าที่ได้รับสิทธิให้ใช้ชื่อ Gucci จาก 22,000 ชนิด เหลือเพียง 7,000 ชนิด, ลดจำนวนแบบกระเป๋าถือจาก 350 แบบ เหลือ 100 แบบ, ปิดร้านกว่า 800 สาขาจาก 1,000 สาขา ฯลฯ ในด้านการตลาด มอริซิโอได้ให้ สปอนเซอร์ทีมชาติอิตาลีในกีฬาแข่งเรือใบ, เช่าอาคารหรูหราในมิลานเป็นสำนักงานใหญ่, ซื้อคฤหาสน์ยุคศตวรรษที่ 16 ทำเป็นศูนย์ฝึกอบรมพนักงาน ฯลฯ ในด้านสินค้า เขาได้ดึง ดอว์น เมลโล สุดยอดฝีมือจากธุรกิจค้าปลีกสินค้าหรู มาเป็นผู้อำนวยการฝ่ายสร้างสรรค์ เปิดตัวสินค้ารุ่นใหม่ ที่นำเสนอ “รสนิยม ไม่ใช่กระแสนิยม”

อย่างไรก็ตาม ผลจากการดำเนินงานตามกลยุทธ์ของมอริซิโอ กลับกลายเป็นว่า กุชชี่ต้องขาดทุนมากมายยิ่งกว่าเดิม ในช่วงปี 1991-1993 กุชชี่ขาดทุนรวมกันถึง 102 ล้านดอลลาร์ เฉพาะปี 1992 ปีเดียว ขาดทุนถึง 50 ล้านดอลลาร์จากยอดขาย 200 ล้านดอลลาร์ จนผู้ถือหุ้นที่เข้ามาลงทุนอย่าง อินเวสต์คอร์ป หมดความอดทน จึงซื้อหุ้นจากมอริซิโอมาทั้งหมด และเปลี่ยนผู้บริหารครั้งใหญ่ เมื่อเดือนสิงหาคม 1993 นี่คือประวัติศาสตร์หน้าใหม่ของกุชชี่ ที่ไม่มีคนในตระกูลกุชชี่ถือหุ้นหรือบริหารบริษัทอีกต่อไป

โดเมนิโก เดอ โซเล
โดเมนิโก เดอ โซเล

อินเวสต์คอร์ป ตัดสินใจแต่งตั้ง โดเมนิโก เดอ โซเล (Domenico De Sole) ขึ้นเป็น CEO คนใหม่ เดอโซเลเริ่มงานด้วยการเรียกตัวผู้บริหารทั่วโลกมาประชุมกันที่ฟลอเรนซ์เช่นเดียวกับที่มอริซิโอเคยทำ แต่ครั้งนี้ เดอโซเลไม่ได้เรียกมาประกาศวิสัยทัศน์ แต่เขาเรียกมาเพื่อรับฟังข้อมูล เขาต้องการแก้ปัญหา “ด้วยข้อมูล ไม่ใช่หลักการ” เขาต้องการเดินหน้าด้วยข้อมูลของจริง จากหน้างานจริง ไม่ใช่สัญชาตญาณ หลังจากรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลแล้ว เขาพบว่า ยอดขายของกุชชี่ไม่ได้มาจากสินค้ารสนิยมแบบที่มอริซิโอวาดฝันไว้ แต่มาจากสินค้ากระแสนิยมที่ลูกค้าซื้อแล้วเปลี่ยนตามฤดูกาล นอกจากนี้ ด้วยภาวะขาดทุนติดต่อกันหลายปี เดอโซเลไม่มีงบประมาณมากพอที่จะทำตลาดเพื่อยกระดับแบรนด์กลับไปเทียบเท่าเดิมเคียงข้างแอร์เมส

ในที่สุด เดอโซเลตัดสินใจเด็ดขาดว่า จะไม่ทวงคืนตำแหน่งทางการตลาดแบรนด์หรูกลับมาเช่นเดิมแล้ว แต่เขาจะพาแบรนด์ กุชชี่ให้อยู่ในระดับแบรนด์หรูระดับกลางค่อนข้างสูง ใกล้เคียงกับ ปราดา และหลุยส์ วิตตอง เขาตั้งเป้าว่า “กุชชี่จะเป็นผู้นำแฟชั่นที่มอบสินค้าคุณภาพสูงในราคาที่คุ้มค่า” เมื่อเขามุ่งเป้าหมายไปที่ลูกค้ากระแสนิยม เขาก็แต่งตั้ง ทอม ฟอร์ด (Tom Ford) นักออกแบบวัย 32 ปีขึ้นเป็นผู้อำนวยการฝ่ายสร้างสรรค์ เพื่อนำเสนอสไตล์ใหม่ของกุชชี่ สินค้าที่น่าตื่นเต้นมากขึ้น นำสมัยมากขึ้น ออกใหม่ทุกฤดูกาล, ตกแต่งร้านสาขาใหม่ให้เข้ากับสไตล์ใหม่, เพิ่มงบโฆษณาขึ้นเท่าตัว ผลักดันทอม ฟอร์ด ขึ้นเป็นหน้าตาและตัวแทนของกุชชี่, สร้างสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ชั้นเยี่ยมไม่กี่ราย สนับสนุนให้เพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเพื่อลดต้นทุนโดยรวม,​ยกเครื่องโครงสร้างต้นทุนครั้งใหญ่ และลดราคาสินค้ายกแผง 30% เพื่อให้ลูกค้ารู้สึกถึงความคุ้มค่าอย่างชัดเจน

เพียงสามปีที่เดอโซเลขึ้นเป็น CEO กุชชี่ก็ได้รับตำแหน่ง บริษัทที่ยอดเยี่ยมแห่งปี และตลอดห้าปี (1995-2000) กุชชี่มีรายรับเพิ่มขึ้น 36% กำไรจากการดำเนินงานเพิ่มขึ้น 54% สร้างผลตอบแทนจากเงินลงทุนเฉลี่ย 34% (สูงกว่าอุตสาหกรรมที่อยู่ราว 10% เท่านั้น) มูลค่าของบริษัทเพิ่มขึ้นถึง 20 เท่า โดยคำนวณจากตอนกลางทศวรรษ 1990 ที่อินเวสต์คอร์ปเสนอขายกุชชี่ให้กับ LVMH ในราคา 400 ล้านดอลลาร์ แล้วถูกปฏิเสธ แต่พอปี 1999 มีข่าวว่า LVMH เสนอซื้อกุชชี่ทั้งกิจการที่ 8,000-9,000 ล้านดอลลาร์ ซึ่ง เดอโซเล ไม่ต้องการขายหุ้นให้คู่แข่ง เขาจึงติดต่อให้กลุ่ม Pinault-Printemps-Redoute เข้ามาซื้อหุ้น 40% ในราคา 3,000 ล้านดอลลาร์แทน

สิ่งที่เราได้เรียนรู้จากกรณีศึกษา “กุชชี่” นี้คือ นักกลยุทธ์ต้องคิดกลยุทธ์มาจากข้อมูลจริงๆ ไม่ใช่ใช้สัญชาตญาณตัวเองอย่างเดียว ต้องลงไปคลุกฝุ่นติดดิน ไม่ใช่วางแผนอยู่บนหอคอยงาช้าง และเมื่อตัดสินใจเลือกกลยุทธ์แล้ว ก็ต้องดำเนินกลยุทธ์นั้นไปทุกองคาพยพของบริษัทเพื่อผลักดันให้กลยุทธ์นั้นนำพาบริษัทไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้

************************************************
โดย พงษ์พันธ์ วงศ์หนองเตย
CelestialStrategist.com
31 สิงหาคม 2558
************************************************

ข้อมูลจาก หนังสือ The Strategist โดย Cynthia A. Montgomery บทที่ 5: Turn Purpose into Reality